我们终将改变潮水的方向，年度财富展望2024（上）

（作者香帅为原北京大学光华管理学院金融系副教授）

我记得2020年底，我写过一篇文章，里面是这么写的：

“2020年，对全球和中国来说，都是一个巨大的拐点。全球思潮左拐，从更注重增长效率转向注重分配公平；全球经济的头部效应将更加突出，分化将更加严重；全球政治格局的稳定和平将被分裂与高度不确定取代。”

所以，文章最后我有点感慨地说，“2020年后的未来，最确定的是：如果你是一个40岁左右的人，那么你的前半生和后半生将完全生活在不同的世界格局之下。”

真的是一语成谶。而且我们会发现这个“不同”比所有人预期的都要激烈。

写这句话的时候，是2020年11月，距离现在过去整整4年，当年刚满40岁的中青年已经变成44岁的中年。

说到这个年龄，今年我有个有意思的经历：有次给企业家团体上课，现场问了一下大家的年龄结构，很巧，44岁正好是中位数，最小的29岁，最大的是58岁。也就是说，现场一半企业家生于80年到95年，另一半是66年到79年。

66年到95年，这是个很有意思的年龄段，因为中国5500万多家民营企业老板或者管理层中，绝大部分属于这个年龄阶段。所以我在现场跟他们说，你们这个年龄段的民营企业家直接关系着中国经济的好坏。

因为民营企业贡献了全国82.84%的就业，65%的GDP，57%的企业税收，51%的进出口.......你们这个群体的预期和行为影响着4.5亿人的就业，50万亿的GDP，15万亿的进出口……

说实话，其实这些数据也支撑着我，让我对微观的中国经济保持乐观。

为什么？

因为这个群体有积累，有经验，但同时又还年轻，有冲劲，又不想躺平。

企业家不躺平，企业就有盼头，企业有盼头，中国经济就有希望。

那问题来了，站在2024年末这个时间节点上，如果一个人他不躺平（或者说不想躺平）的话，未来能干什么，又该怎么干呢？

这，真的是灵魂拷问。

所以今晚我试着跟你一起，去找一下和答案有关的线索。

2024年，如果一个人他不躺平未来能干什么呢？我猜很多人会不假思索脱口而出：出海。

今年人人都在讨论出海，但出海其实是个典型中文表达，意义非常宽泛模糊。TEMU，SHEIN搞跨境电商叫出海；安踏收购了始祖鸟FILA也是出海；比亚迪在泰国、墨西哥建厂，这肯定是出海吧；蜜雪冰城开到了东京、悉尼，还是出海。

这些现象在英语都是有独立表达的，比如跨境电商是cross-bordere-commerce，像安踏是海外并购（off-shore M&A），比亚迪是海外建设产能（overseas manufacturing）——但是在我们中文里统一被定义为“出海”。

为什么他们都叫“出海”？

仔细琢磨一下，其实挺形象的。中国是大陆文明，“海洋”对我们来说是远方，是外面的世界。从郑和下西洋到百万华人下南洋，中国人出海，一直是一部远行去寻找新生存空间的史诗。

所以，今天中国企业出海也一样，是中国产品，产能，资产，人力，和中国供应链寻找全球市场，拓展生存空间的历程。

解决了出海是什么的问题之后，我还有一个困惑。为什么是2024年这个时间节点上，“出海”成了一个全民性话题？

在我的记忆里，其实企业出海上个世纪90年代就开始了：

第一个阶段是90年代，当时有些央企去南美买矿山，1999年海尔在美国南卡建第一个海外工厂；

第二个阶段是2001年入世后，制造业崛起。像华为，申洲国际这样的企业海外扩张，全球市场占有率一下子变得很高；

下一个阶段就是2008年后。金融危机之后欧美企业估值很低，中国企业兴起过海外并购，像万达收购AMC，三一收购全球混凝土搅拌机龙头德国的普茨迈斯特，都是标志性交易。很多人说，中国企业在全球的存在感增强就是这个时候开始的。

再下一阶段就是2018年前后，因为国内劳动力成本升高和贸易摩擦的缘故，大批企业开始往越南等地设厂。

这么一梳理就会发现，过去的几十年：每个阶段中国企业出海都有很强的时代色彩，是当时政治经济环境和企业生存状态的缩影。

那当下呢？

从2022年到2024年，中国企业面临的最大问题就是内需不足。

今年听到太多凄风冷雨的故事，商场门可罗雀，餐饮纷纷关店，研究生抢着去送外卖，失业裁员减薪天天见……但是不管有多少故事，所有这些在宏观经济学家眼里，就是四个字：需求不足。

什么叫需求不足？

如果生产的东西没人买，价格就会下降。所以一个经济体需求不足的核心表现就是价格下滑。像咱们中国这样的经济体，消费者价格指数CPI如果低于2%，就算是需求不足——中国CPI低于1%都已经18个月，在负数区间共计5个月。怎么算都是持续的严重需求不足了。

需求不足就需求不足吧，为什么宏观经济学家们天天嚷着要解决需求不足问题？

因为需求不足，就意味着机会不足，机会不足，市场更卷，企业利润就更低。企业利润更低，员工收入更上不去，需求更不足……然后会进入一个负向的循环，整个经济从局部需求不足蔓延到全局性的需求不足。

这种痛苦在座的每个人都会有体感，那企业怎么办？想办法去找新生存空间，找不到内需就找外需：2023年5000多家A股上市公司中，64%的企业披露了海外收入。其中海外收入已经占了A股公司总收入的近1/5。

在当下，对企业来说，这么高的海外收入算是救赎，对吗？但在国家层面则未必，因为这些海外收入来自出口，出口太多，会引起贸易失衡。

又是一个新名词，什么叫贸易失衡？

举个例子，两个国家，A国和B国做生意。A国卖了100块钱猪肉给B国，这叫出口，赚了100，从B国买了80块钱大米，这叫进口，花了80。出口-进口=20块。

站在A国视角，这20块就叫贸易顺差，从B国视角，这就是贸易逆差。

本来20块钱的贸易平衡不是问题，对吗？但是，现在A国养猪行业越来越发达，猪肉又平又靓，B国商家拼命买，最后A国出口1000块钱猪肉到B国，但还是只从B国买80块钱大米——那现在A国贸易顺差就变成了1000-80=920块，同样的，B国的贸易逆差也变成了920块。

这就叫贸易失衡，两边贸易额差距太大，失去了平衡。

但是有人会问了：A国赚了外汇，B国消费者吃上了便宜的好猪肉。这不是挺好吗？

这话没错，但一个硬币都有两面。

因为A国出口的猪肉太便宜了，B国的养猪业都干不下去，养猪的，杀猪的，买饲料，做饲料的，都没工作了，他们的怨气很大，就找政府投诉了。

然后B国的政府就出面了，给A国猪肉加关税，搞配额，谈判，打贸易战……总之要减少贸易失衡，保护自己本国的养猪行业。

历史上贸易失衡是个大问题，严重的贸易失衡甚至会引起战争。像鸦片战争、英荷战争都是贸易失衡导致的，而且贸易失衡也是第二次世界大战的导火索之一。

金融四十人论坛的郭凯有一个很有意思的研究报告，里面说到，过去200年有四个大国，英国，美国，德国，日本曾在四个不同时期有过巨额的贸易顺差，算典型的大国贸易失衡。

那这几个大国的贸易失衡最后是怎么解决的呢？各有各的方法，但基本逻辑一致，就是让利互惠，将失衡变成平衡：

比如英国就是大量对殖民地进行基础设施投资；美国则是战后搞马歇尔计划，对欧洲大量援助，搞基建投资；德国更不用说，那时候在欧元区的危机期间，“不惜代价救经济”的最大金主爸爸就是德国。

这三个国家主要是依靠国家力量让利，日本不一样，日本更依赖企业进行互惠——从出口转向出海。

这个事我印象很深，我是在2000年代初去加拿大留学的，刚去的时候住在亲戚家，多伦多北约克一个中产阶级社区里，当时社区里几乎人手一辆TOYOTA丰田。很多华人家庭都买的是大红色TOYOTA，说下雪多，显眼安全。

我以为是进口车，不是，全部北美本地产。但亲戚告诉我，20年前，也就是上个世纪80年代初，情形可不是这样的，当时路上跑的全是日本造的丰田汽车。

数据上也很明显——

1985年，日本对美国的汽车出口是313万辆；15年后，也就是2000年，日本对美国的汽车出口下降到167万辆，但是在美国的汽车生产量上升到249万辆。

你看，原来是日本“汽车出口”，现在是日本汽车品牌，日本汽车行业出海。

听到这里，有点耳熟对吧？历史总是有张相似的脸。

2023年，中国新能源车占全球出口总量的15%，每出口7辆新能源就有一辆中国车。2024年3月，比亚迪取代特斯拉成为中国第一大新能源车出口商，就在这之后不久，比亚迪在泰国开设的海外工厂开工了。

从出口到出海，熟悉的味道，熟悉的配方。太阳底下从来没有新鲜事。

太阳也每天都是新的。

讲个故事吧。2014年的时候，美国的传奇金融人物沃尔克，就是那个被称为“美国经济活力之父”的前任美联储主席沃尔克。他到北京大学国发院去讲座，讲完以后就跟一群年轻教授在未名湖边散步，走着走着，沃尔克停下来，转头问教授们，“WHERE IS THE INFLATION？通胀去哪了？”当时美国经过2008年大放水后通胀都没起来，沃尔克跟通胀斗争了一辈子，这个问题绝对是来自灵魂深处。

问题突如其来，这哥们又高（2米多），年轻教授们愣住了，当场没答上来。后来才醒悟过来，沃尔克的意思是，巨大的中国产能压制了全球通胀。

自从90年代，中国成为世界工厂后，世界就再没有通胀了。这次要不是疫情和美国搞脱钩，也不会有。

而且，这两年美联储能把通胀压下来，也跟中国有关。要不是这几年我们内需市场不好了，中国企业拼命低价卷海外市场，美国通胀能不能这么顺利压下来，估计悬。

中国内需救了美国通胀，这个事，美国经济决策层不可能不知道。但是知道与否不要紧，在大国政治博弈中，事实从来都是二分的。

今年4月的时候，美国的财政部长，也是前任美联储主席耶伦访华。老太太一路上跟各级政府官员专家见面会谈，都在谈“中国产能过剩”，说中国政府补贴导致产品倾销到美国，损害了美国本土行业利益，其中“新能源车”屡次被点名。

耶伦的最后一站是哪？就是她老同事沃尔克拜访过的北京大学国发院。还是同一个院子，讨论的还是中国产能，但这次不一样——不再是中国产能如何压制了全球通胀，而是中国产能如何伤害了我……

“历史就像个油墩子，翻过来覆过去的煎”。这是我中学历史老师说的话。20多年过去了，我发现，他是对的。

但不管历史怎么样翻云覆雨，人类还是要前行。

站在2024年的时间之窗上，所有曾走过鲜花着锦，烈火烹油式增长的中国企业，都渐渐从那场高烧一样的爱情里回过神来，决定要去外面的世界看看——

就像刘若英歌里唱的，“走吧，走吧，人总要学着自己长大”。

很多人可能都会隐隐有感觉，2024年这波中国企业出海，和之前的出海有点不一样。

我第一次有这个感觉是今年3月去新加坡的时候。当时住鱼尾狮公园附近，酒店对面抬头就是海底捞的巨幅广告，不远的地方是腾讯和TIKTOK的标志。

第二天我去老唐人街牛车水，进去看到的就是一个破旧的集市，里面商品散发着浓郁的90年代中国县城的气息，再想到昨晚看到的海底捞、腾讯和TIKTOK——脑子里突然闪过一个词，新下南洋。

但当时也没有想的很清楚，这个“新”到底新在哪里，只是隐约觉得，人，钱，生产，技术，商业模式，似乎和之前都有很大变化。

这个困惑在脑子里很久，一直到我在伦敦看到一家中国的零售店——名创优品。

可能很多人都在商场里面见过名创优品，他自己的官方定义是“生活好物集合店”，一个巨大的粉色门头，特别醒目，店铺内装饰也是粉红粉红的，主要卖香薰、盲盒、毛绒玩具、口红、发卡等小生活用品，萌萌的很可爱。价格也都不贵，大概在9.9到29.9元之间。

过去几年，名创优品海外扩张势头特别猛，截止到2024年6月30日，海外已经有2753家店。光印尼就有300多家。像新加坡樟宜机场，伦敦牛津街，巴黎香榭丽舍大街……都有这个显眼的粉红色店面。纽约的名创优品离LV的门店很近，大概就两个街口，看着很有喜感。

2024年名创优品海外营收已经占到总营收的35%，这个比例和华为、海信差不多。

但是和这些巨头们的全球化之路相比，名创出海有很强的当下中国的特征。

首先就是速度快。名创优品是2013年创立的，至今也不过11年。大规模出海开店是2015年之后，仅过去的一年半就开了800家海外店——这种海外扩张确实只能用中国速度来形容。

为什么名创优品的速度这么快呢？因为它是中国特色的价值链出海。

我稍微解释一下什么是价值链——

你看我手里这本书，原价69元，京东打折卖50元，你花50元买下了它，这50元是怎么分配的呢？我跟你们讲一下。

首先这里面有我的版税——这个是跟出版社谈好的，10%，6.9元。剩下43.1元就要在出版这个产业链上去分配：校对审稿，封面设计（是不是烫金，软皮还是硬皮）价格都很不同，印刷，然后入库，然后到京东当当，然后销售，快递小哥送到你手里……这么多环节，每个环节都得分点钱。

你看，50元在这本书整个销售链条中的分配，就是价值链。

其实出版行业算非常简单的行业，因为协作部门少，生产大部分是作者个人的事。但你可以想象，越是协作多的产品，价值链就越复杂。

关于价值链很多人听说过一个词叫微笑曲线，就是说一个产品前端研发设计和后端品牌营销分得多，中间生产制造拿得少，形成一个凹陷，就像一个微笑。

我们中国是制造业大国，赚的就是这个凹陷的辛苦钱：比如说名创优品发卡、小饰品。基本就是义乌或者珠三角，这些东西在名创优品之前，早就出口占领了全世界。

但当时他们有一个统一的名字，叫“中国制造”。“中国制造”在价值链上的位置很低。

比如说，一个10块钱的钥匙扣，中国制造也就拿到4-5毛，你说这是什么感觉？这就像我在一个公司努力半生，干了大量脏话累活，却仍然是面目模糊的底层员工。所以我当然要想办法，努力升职加薪，要么成为百万年薪的技术大拿“香老师”，要么成为千万期权的“香总”，对吧。

因为有名字，才有身份认知，也才意味着更高的价值。

所以，名创优品的老板叶国富说，不要叫我“中国制造”，叫我“名创优品”。除了中间生产制造以外，我要把前端和后端的钱都拿到。

那怎么干呢？

在后端，就海外开店，直接面对用户，塑造品牌形象。

在中端，把中国供应链的优势发挥到极致：首先是选了1000多家靠谱的前端供应商——如手机配件用苹果代工厂，化妆品用雅诗兰黛的代工厂，把货源和质量都稳住。然后直接下大订单到工厂定制，进一步压低成本。

前端更有意思，用私域KOC这种非常中国的打法，把销售、研发、设计整合到一起。

这里解释一下，KOC（Key Opinion Consumer）叫关键意见消费者。在社交媒体时代，很多人有分享欲，也有创作能力，对于企业和品牌来说，这种消费者就是潜在的“自来水”。

私域是中国企业很熟悉的一个名词。很多企业都有自己的私域，比如名创优品就有几千万的私域用户，他们在里面找了5万个关键意见消费者出来，去扶持他们做产品分享。

比如他们去年要推一个叫LOOPY公仔的新品，名创优品提前给KOC们寄送了体验大礼包。——KOC们创作、分享欲望上来了，各种开箱视频、二创、vlog，产生了很多爆款内容，把这个产品推成了去年的一个大爆款。

另外，还有一点，因为私域有高频的互动，使得企业推新品成了标准化流程，每个月能上新600个SKU——对于这样的小生活用品来说，这样的上新速度就很容易形成更高的用户留存。

你看，研发设计，品牌销售，成了一个整体。加上控制住供应链，价值链上前中后端，一个都不少。

听到这里你会发现什么？

从面目模糊的中国制造到有名有姓的名创优品，中国企业，已经从单纯的产品出海，进化到了产品-品牌-研发-商业模式的全链条出海。

这也就是中国企业当下出海的新模式：价值链出海。

其实从产品出海到价值链出海，背后有两股最大的推动力：第一个是大家熟知的中国供应链能力；

第二个是中国数字能力，比如刚才说到的私域运营就是数字能力的一个表现；另外，供应链的高效和弹性其实也依赖于这些年我们积累的物流支付等数字服务能力。

所以，供应链能力和中国数字能力就像两个巨大的基座，使得今天的中国企业出海的门槛降低，速度加快，模式也更丰富。

而且，还长出了新型的全球化企业——无国界企业。

什么是无国界企业？

你看，传统的跨国公司，像微软，松下，华为，海尔，他们在进军海外之前，都是在本土市场发展壮大的。

但最近这些年，一些新的中小型企业在成立了几年之后就完成了国际化，甚至很多企业在本土名不见经传，但是在国际市场上的收入占比极高，有时候能够占到100%。

这些企业就被称作“无国界企业”，或者是“天生全球化（BORN TO GLOBAL）”的企业。

为什么会产生无国界企业这种新品种呢？

是因为数字技术。

说个题外话，今年奥运会上大家发现了吗？00后的奥运冠军们普遍英语好，而且一个个非常社牛，为啥？因为这群孩子从小生活的环境，训练，都更国际化。

企业也是一样，外界环境会影响内部进化。

过去20多年，数字信息技术对商业环境的改造是全方位的，不管是物流运输，员工管理，支付交易，还是营销触达，物理空间的边界已经变得非常模糊。所以我们会看到一个有意思的现象，就是过去几年政治上逆全球化的现象是很严重的，但全球的资金，货物，技术，人才仍然是在快速融合。

某种意义上，这就是数字全球化。

而一个企业如果成长于数字全球化的时期，你只要保持自己的体系开放，就有希望突破物理空间的定义，成为无国界企业。

中国其实有很多这种天生全球化（BORN TO GLOBAL）的无国界企业。

家具市场上就有。

稍稍说一下哈，家具是一个非常大的市场，全球家具年营收超过4.7万亿美元，像光欧美电商这一块就7000亿美元GMV，其中供应商绝大部份是中国的家具商，毕竟，中国家具生产占了全球35%的产能。

致欧就是这些中国家具商中的一员。

国内很少人听说这个企业，但他其实是亚马逊家具品类的第一名，2023年他的总营收60.74亿，100%来自于欧洲和美国。

这是一个很有意思的现象，一家总部在郑州的企业，它的价值链却是高度全球化的——比如说它的销售渠道主要是亚马逊，以及几家德国和法国的电商巨头，2023年开始入驻SHEIN等中国跨境电商平台。

再比如说，它的广告和社交媒体营销中在Instagram、TikTok、Facebook这些海外社交媒体平台，而且全部是本地化内容。

那在供应链方面，也是彻底全球化的，它在海外有大量自建仓，像储存，拣货，派发，客户退换等一系列本地化服务，全部由海外仓来负责。国内自建仓主要是备货，组货，提高库存周转能力，尽量把中国供应链用到极致。

你发现了吗？

某种意义上说，“无国界企业”是数字全球化时代企业组织模式创新的一个缩影。

当我想清楚这一点的时候，自己也很兴奋，一扫这一年来的那种郁闷之气，因为我发现，当一个中国行业具备两个特征的时候，产生这种无国界企业的机会就越多。

这两个特征是：

1.全球市场足够大；2.中国供应链足够强。

来，我们数一下，哪些行业具备这两个特征呢？

新能源车，算吧？家用电器，算吧？手机、耳机，这是电子产品行业，鞋帽箱包，这是轻工制造行业，轮胎、水管，这是基础化工，挖掘机，机床，这是机械设备……还有很多，所有这些行业赛道都有机会涌现一大批无国界企业。

而且，和文献里无国界企业的“born to global生而全球化”略有不同，我觉得，这一代中国的无国界企业，更接近另一种状态：

BORN TO CHINA，GROW TO GLOBAL。

生于中国，长于全球。

实际上，现在这种生于中国，长于全球的企业已经很多了：做新能源车的比亚迪，做生活小用品的名创优品，做充电宝的安克，做手机的传音控股，做海洋油气工程的博迈科，做医疗耗材的五洲医疗……

是，我们已经长出了一批根植于中国供应链和中国数字能力的无国界企业。

我相信，明年后年，当我再次观察潮水方向的时候，这个“生于中国，长于全球“的名单会拉得更长。

当然我也期待你或者你身边的人，如果有生于中国，长于全球的故事，可以告诉我，我们一起把这个名单再写下去。

其实过去这些年，「数字能力」这四个字，就是“钱从哪里来”的答案。

这几年我一直在写本书《数字资本论》，从财富形态变化这个角度去思考数字化。从农业资本、工业资本到数字资本，我们会发现，值钱的资产变了，赚钱的工具变了，财富创造的载体——企业也变了，相应的政策环境变了，最后连钱本身的定义都变了，从纸币变成了数字货币。

所以今年，我会围绕这个主题，开设线下课和全年线上课两个系列，想持续跟踪和讨论，在全面数字化的当下，宏观政策、行业变迁、企业潜力以及资产配置，都有什么特征和趋势？具体细节添加【客服】咨询了解。

好，言归正传吧，我很喜欢的一个美国民谣歌手鲍勃·迪伦，曾在歌里问——

“一个男人要走多少路，才能称得上男子汉？一只白鸽要飞越多少片海，才能安歇在沙滩上？”

我不知道，但是我猜，答案会在这男人走过的路里，在白鸽飞越的海洋里。

所以，祝福每一个不躺平的你们，去走这条荆棘之路，跨越这沧海。

那么，谁到底能在这一波基于价值链的中国企业出海潮中找到新的机会呢？

经济学有个比较优势理论，通俗地说，就是你要找到自己最擅长的地方，去跟人竞争，才能事半功倍。对于今天的中国企业来说，可能也是一样，要先找到自己的比较优势。

比如说，有供应链优势的企业，也许能跟随龙头出海。

这两年，很多行业龙头开始尝试往外走。

但龙头企业出去建个厂就行了吗？

答案是，完全没指望。必须是供应链出海。

为什么？咱们看特斯拉。

特斯拉工厂位于上海临港，从临港出发往外300公里，大概也就是3个小时车程的区域内，散布着数百家新能源车的上下游企业，集中了中国50%以上的电机、电池控制系统和汽车电子产品的产能。

宁德时代的电池从江苏溧阳下线到装上特斯拉汽车，只需不到6个小时；博世在苏州的刹车系统到特斯拉厂不到2小时。

这对特斯拉意味着什么？

意味着极低的零部件库存，极致的上下游协同，否则马斯克同学不可能在如此低成本的情况下保持如此高的生产效率。

所以2022年，当特斯拉被迫去墨西哥蒙特雷开厂的时候，它一定要求它的供应链跟着去，做底盘结构件的拓普集团、做中控屏的蓝思科技、做热交换器的银轮股份、做充电模组的安洁科技，都跟着去了。

但是不是这几个企业跟着去了，供应链就去了？

不是。拓普，蓝思，银轮，这些特斯拉链上的巨头也有自己的供应链，他们出海的时候也需上下游企业跟着一起，去填满供应链中间的缝隙——也就是说，任何行业龙头的出海，都不可能是单兵深入，而需要上下游许多许多企业的配合和协同。

所以你看，一层一层延展下去的中国供应链，不是一根链条，而是一张多层次，多维度，纵横交错的网络。

林雪萍老师有本书《供应链攻防战》，书中他把这种复合的网络效应和协同效应称为“连接力”，这种“连接力”是中国供应链最具有韧性和效率的地方。已经有越来越多的行业龙头在出海，他们供应链上的企业也将都面对着新的机会。

远洋是一场巨大的探险，搭上巨轮是相对稳妥的方案。

那不在供应链里的企业怎么办呢？

咱们中国有句老话，叫做“龙与蝼蚁，各自风光”，出海这件事上也一样，企业就各有各的活法。

我认识一个义乌小饰品工厂的老板，他从2022年开始在TEMU和速卖通上开店，上面的售价差不多是国内的两倍，利润空间上升了不少。他说，自己一个不懂英语的初中生居然也赶上了出海的时髦，这种方式算是利用成本优势进入电商平台生态去出海；

还有的企业是用产品优势去出海，比如说做家具的恒健，他们针对美国女性体形丰满这一特点，打造了丰满女性可以盘腿坐的单椅，再加上达人营销，很快就打成了爆款，迅速成为2023年TIKTOK SHOP美区前十名商家。

产品创新上，中国企业也很有优势，因为我们有庞大的熟练技工群体，在工厂创新这一块是领先全球的，所以消费品在功能上的微创新其实是很多企业潜在的强项。

成本优势和产品优势，是我们的保留节目，而现在有企业也开始在短视频内容创意上显现优势，尤其是年轻创业者的项目。

比如，做运动相机的INSTA360，他改变了传统科技产品打技术牌的习惯，直接从内容营销入手，去帮助相机用户“实现创意，展现自我”。

它首次出圈就是把自己研发的全世界最小的360度全景相机NANO相机，绑在一只老鹰身上，让观众看到老鹰头部360度的全景景色，一战成名，成为脸书首次推荐的中国智造硬件产品。

后来日本又有个用户，把INSTA360叼在嘴里，拍摄自己奔跑的画面，结果意想不到，得到了进击的巨人效果，引发了全网模仿狂潮，INSTA360官方马上发起了“口咬全景相机”的活动，再次出圈爆火。

在有些短视频创作上，中国领先全球其他地区超过一个身位，在全民社交媒体的今天，这种能力运用到海外市场，就变成了创意的优势。

刚才这些可能还只是产品方面的出海，其实更多还是出海的服务，我记得当年美国西部淘金潮里一个经典笑话，就是淘金的人来来去去，起起落落，最后赚到钱的是卖铲子的。

今天的出海潮里也有大量这样的机会，有一个叫黄珍的女生，做了一个叫电商物流iMile的公司产品，专门服务在在中东的跨境电商，解决他们“最后一英里”的问题，4年之内就覆盖周边13个国家成为中东市场排名第一的物流企业。

还有六个阿里人创办的跨境支付平台XTransfer，5年内已经成为中国B2B外贸金融第一平台，服务了超过55万家外贸企业，今天我们对外出口每100块钱里面，就有1块5是XTransfer处理的。

还有更多：TIKTOK上做企业品牌运营服务的Newme，依托菜鸟做跨境仓储数字化管理的Spotter……

这些项目看上去很不一样，但是你会发现，他们的创始人基本具备一些特征，要么是大厂出来的，熟悉数字平台技术或者商业模式，要么是在某一项具体的业务上有很强的专业背景，比如电商运营，线上支付，物流，甚至法务；要么就是有超强的本地经验。总之，就是有很强的“一技之长”，去解决了出海中的某个痛点。

你要知道，出海的痛点真的太多了。

我们普通人出国旅游都一堆问题，手机信号有问题，APP使用有问题，换汇有问题，信用卡也经常有问题。在家千日好，出门一时难，企业出去做生意，可以说遍地是问题，天天有问题。

所以，你只要能帮助解决某个群体的一个问题，都是机会，而且这个问题共性越高，机会也就越大。

比如，刚才讲到的XTransfer，就是因为中小企业做外贸要办跨境支付，开户很难，而且慢，成本还高。所以XTransfer针对这个痛点提供跨境支付服务，就这么起来了，而且速度很快。

前一阵子小红书的运营同学告诉我一个有趣的现象：今年海外华人提供各种服务的博主流量开始多了起来，服务的种类很多，小到提供上门花园整修除草的，都有不小流量。

对吧，还是那句话，“龙与蝼蚁，各自风光”，找到自己的比较优势，谁都有机会。

但归根结底，所有的机会都来自于这次不一样。

不一样的地方在于，今天中国企业的出海，不是“生产制造”上的点状突破，也不是单个企业的孤军奋战，而是基于中国供应链能力和数字能力的价值链出海。

供应链能力和数字能力，就像是土壤和生态。当“出海”是一个生态的时候，里面会长出各种各样的新物种，就会有新机会。说到新物种，就一定会说到进化，进化是基因复制和突变的共同产物。在商业模式上尤其如此，而这次出海潮里最显著的一个变化就是商业模式出海。

原来谈到商业模式都是“COPY TO CHINA（复制到中国）”，但移动互联网时代之后，中国涌现出一批原生商业模式创新，而且这些商业模式在中国经历了十亿级别用户的不断迭代，很多商业打法已经处于领先地位，所以现在很多企业出海会去复制中国的商业模式，叫“COPY FROM CHINA（复制中国）”。

跨境四小龙就是典型：全托管，兴趣电商，短视频直播电商，还有之前说到的微信私域运营，还有蜜雪冰城，瑞幸这种基于数字服务的连锁模式，现在都被大量复制到海外市场。

不过，快速而巨大的成功其实经常会伴随着陷阱。

因为很多人会觉得，我们这些模式打法是国内“修罗场”杀出来的，不管是组织能力还是产品能力，都有碾压性优势，所以在出海，尤其是出海到亚非拉市场的时候，我们经常会使用一个词，是“输出复制”。

但“输出”这个词本身就有很强的俯视意味，其实，橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳。

有个很有意思的案例。

大家还记得2016年国内共享单车火爆的场景吧？后来，共享单车这个模式被一个叫孙维耀的男生复制到了美国。

因为大城市生活，第一英里和最后一英里的痛点需求是看得见的，而更重要的是，他发现有桩的单车能以1美金的价格一天内被骑8-9次，也就是每天有8-9美金的收入，有盈利空间的。所以，孙维耀成立了美版共享单车Lime。

最开始，他把国内模式复制了过去。但是不行。一年多后，孙维耀就发现，对于美国用户来说，脚踏车自行车不是“原生”需求。这代美国人原生需求是电动车、滑板车。

所以孙维耀决定要调整战略，上线共享电动滑板车——这个决定当时遭到很多阻力，毕竟刚开始Lime在有些城市运营还不错，而且当时国内小黄车、摩拜如日中天，你说人家模式不好，要改，凭什么呀？

但是孙维耀顶住了压力。2018年，Lime上线“共享电动滑板车”，大受欢迎。一举奠定了在美市场地位。

几年过去了，Lime已经是一家非常赚钱的公司。2023年，他们的订单量增长32%，营收达到创纪录的6.16亿美元，利润超过9000万。2024年初Lime宣布将投资5500万美金扩大全球车队的规模。

这时候，再转头看OFO和摩拜，已经像是上个世纪的故事，隐入烟尘。“是非成败转头空”，说的大概就是这个意思。

Lime的成功，来自于复制中国，再加上本地化。但“本地化”从来都不是新话题。

学术文献中有个词叫GLOCALIZATION（全球本地化），这个词是GLOBAL（全球化）+LOCALIZATION（本地化）的合体。

这个词出现，就是因为大家发现跨国企业在全球化的过程中面临着很多地理，文化，制度的摩擦。你必须进行本地化，而且这个本地化不能是站在岸上远观，必须是贴骨贴肉地融入当地社会。这两个词拆了，再重新组合成一个新词，就是这个意思。

刘润老师前一阵子有篇文章，说自己去墨西哥，一个企业告诉他们，当地人签字要用红色的笔，否则就是不尊重。为什么？不知道。

但是这么小的一个细节告诉我们，一个企业要出海成功，必须躬身亲致，在“本地”的盐水里煮三遍，碱水里浸三遍，大概是必不可少的。

上次我跟菜鸟年轻的元老创始人AWU聊天，也聊到这个事。

菜鸟是一家全球科技物流公司，而且是在数字时代快速成长起来的。2023年，它近八百亿营收中，差不多一半来自国际业务，而且这个比例还在不断提升。

AWU跟我说，当年也是被逼的——因为国内快递市场当时实在是太卷了，算了，干脆卷海外去，现在算是卷成了。

我问他，那现在最大的苦恼和心得是什么呢？

AWU想了半天，托着腮说，组织架构和思维模式。他说，面对新的市场形态，新的员工结构，一个数字化全球企业的组织架构到底该怎么构建适配，确实是一个巨大挑战。

在说到思维模式的时候，AWU用了一个词，全球视角（本地视角）。所有跨国企业都容易有“总部思维”，站在“我”的角度去思考“他”的问题，但不行，一定要站在全球角度去思考“我们”的问题。

但这个事说起来容易做起来很难，怎么办呢？他说，今天刚开了个会，全面把中国叫做“中国区”，中国市场是全球市场里的一个区。

你看，破我执，要从拆掉思维里的墙开始。

说到这里，我突然想起了开场时候的问题——“什么是出海？”

开始我的答案是“今天的企业出海，就是中国产品，产能，资金，人力和中国供应链去寻找全球市场，拓展生存空间的历程。”

但是，此刻当我讲到这里的时候，我觉得这个答案可以往前一步：对于更多正在远航中的中国企业来说——出海，是要成为一家全球本地化的公司。

出海，不仅是为了获得更大的产品销售市场，更是要在全球范围进行人才、资本、供应链的优化配置。

BEING GLOBAL，BEING LOCAL.

更全球化才能更本地化。

毕竟，眺望远方，是为了更好地固守家园。祝福我们自己。

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