夜讀 | 29年創造204倍收益！這位傳奇企業家是如何做到的？

美國當地時間2月14日，伯克希爾·哈撒韋公司官方突發公告稱，96歲的湯姆·墨菲（Tom Murphy）辭任公司董事，即日生效。

湯姆·墨菲於2003年成為伯克希爾·哈撒韋公司董事會成員，並延續至今。

巴菲特在聲明中稱：「湯姆·墨菲在經營企業方面教給我的東西比其他任何人都多。50多年來，我們早已成為朋友和夥伴。我唯一的遺憾是，沒有更早地見到他。」 説起伯克希爾的董事，我們更熟悉巴菲特和芒格這對黃金搭檔。

湯姆·墨菲是另一位伯克希爾的傳奇人物，是29年創造204倍收益的商業傳奇。 

作為巴菲特多年摯友，兩人互相成就，墨菲在公司管理上對巴菲特影響深刻，堪稱是巴菲特管理學的導師。 

巴菲特稱：「湯姆墨菲是我曾遇到的最好的企業管理人。他和丹·伯克的組合堪稱‘空前絕后’的黃金搭檔。我在管理方面學到的大多數東西都是從墨菲那學來的。我會因為自己沒有早一點用上這些管理知識而自責。」 而巴菲特和墨菲則共同完成了伯克希爾最經典的投資案例之一——收購ABC。 

巴菲特很看重安全邊際，絕大多數時間里，都是在價格對於公司內在價值有明顯的安全邊際之時，他纔會出手。 然而，在買入大都會/ABC公司時，巴菲特承認有所妥協。 某種程度上，墨菲這位傳奇企業家，正是巴菲特的「安全邊際」。 

30年時間，將大都會發展成數十億美元的媒體集團 

1925年，湯姆.墨菲出生於紐約的布魯克林。二戰期間，他曾加入美國海軍。戰爭結束后，他在康奈爾大學完成了一年的學業。 

之后，墨菲從哈佛商學院畢業，在快速消費品巨頭利華兄弟公司(Lever Brothers)中擔任過產品經理。 墨菲本人是一個禁酒主義者，有趣的是，他命運的轉折點，就發生在一場雞尾酒會上。 

1954年的一天，在位於紐約州斯克內克塔迪市的父母家中，他參加了一場夏日雞尾酒會。 作為當地一位著名的法官，他父親邀請了一位老朋友弗蘭克.史密斯(Frank Smith)。此人是著名廣播記者洛厄爾.托馬斯(Lowell Thomas)和許多企業家的業務經理。 

史密斯立刻看出了墨菲的潛力，於是和他談起自己最近的一次商業冒險一一收購高頻10頻道(WTEN)。這是位於奧爾巴尼市的一家苦苦掙扎中的特高頻電視臺。史密斯剛剛買入，使之免遭破產。電視臺坐落在一個廢棄的修道院中。 

當天晚上，年輕的墨菲就同意辭去他在紐約的體面工作，搬到奧爾巴尼市去管理這家電視臺。 然而，當時他既沒有從事廣播行業的經驗，也沒有一點相關管理經驗。但這並沒有影響墨菲幫助這家電視臺實現扭虧為盈。

墨菲削減成本、提高現金流的能力在那時已經開始凸顯，經過幾年經營虧損之后，他把電視臺變成了一個持續創收的部門。

他的手段並不複雜，改進節目製作，並積極控制成本。 而這也成了這家公司在未來幾十年的歲月里，反覆運用並大獲成功的手段。 1957年，史密斯和墨菲買進了第二家電視臺。 

1961年，墨菲聘用了丹·伯克這位30歲的哈佛商學院MBA，以接替自己在奧爾巴尼電視臺的職位。 伯克此前也沒有廣播業從業經驗，他哥哥吉姆是墨菲在哈佛商學院的同學，把他引薦給了墨菲。 

墨菲給他灌輸了公司的經營哲學：精簡、去中心化。最終，他成了這一經營哲學的典型代表。 

伯克加盟之后，墨菲搬到了紐約，開始和史密斯一道通過收購來打造公司。 

接下來4年中，公司在史密斯和墨菲的領導下，通過選擇性購買廣播電臺和電視臺而不斷增長，直到史密斯1966年去世，墨菲成為CEO，那一年，他40歲。 當上CEO沒多久，墨菲就在他擅長的收購上大顯身手，擊敗瞭如日中天的競爭對手，開啟了大都會通訊公司此后數十年的輝煌。 

在他近30年的領導下，這家小型廣播公司最終發展成為價值數十億美元的媒體集團。

專注主營VS多元化 

墨菲成為大都會通訊公司的CEO后，首先面臨的競爭對手，就是當時如日中天的哥倫比亞廣播公司。 

哥倫比亞廣播公司當時的掌門人是傳奇人物比爾·佩利，他擁有佔全美最大市場份額的電視臺和廣播電臺、一流的廣播網和貴重的出版與音樂財產，居全美傳媒業的主導地位。 

與之相比，在那時，大都會通訊公司只有5家電視臺和4家廣播電臺，都只佔很小的市場份額。 面臨巨大的差距，墨菲戰勝競爭對手的祕密，就隱藏在他日常對公司的管理和收購中。 

在20世紀六七十年代的大部分時間里，哥倫比亞廣播公司從經營電視網和廣播中獲得了大筆現金流，從而為迅猛的業務擴張提供了充足資金。 

有了足夠的錢，哥倫比亞廣播公司進入了許多全新領域，包括買入了一家玩具企業和紐約洋基棒球隊(New York Yankees)。 

哥倫比亞廣播公司發行股票為這些收購中的部分項目募集資金，花費巨資在曼哈頓中城建起了地標性辦公大樓，形成了一個有着42位總裁和副總裁的企業結構。 

這種行為，用芒格的話説，那就是「對不必要的開支持有一種因為闊氣而變得盲目的滿不在乎」。 與之相反，墨菲的目標是讓他的公司變得更有價值。 

他説：「目標不是要擁有最長的火車，而是要耗費最少的燃料第一個到達車站。」 在墨菲和他的「副官」丹·伯克領導下，大都會通訊公司拒絕多元化，他們創造了一個格外注重主營業務的企業集團。 

同樣的收購，墨菲的注意力像激光射線一般投向它所熟知的媒體業務，他買入更多的廣播電臺和電視臺，提高效率，並定期回購自己的股票。 

最終，他買下了哥倫比亞廣播公司的對手美國廣播公司(ABC)，而這，最終也成爲了伯克希爾最成功的投資案例之一。 

經典的投資案例：收購ABC

在和伯克這對搭檔共同管理公司的30年里，墨菲進行了30余起廣播和出版業的併購，其中最為著名的就是1985年收購ABC。

1984年12月，墨菲與ABC主席倫納德·戈登森聯繫，想將兩家公司合併，但這個建議被回絕了。

墨菲在1985年再次聯繫戈登森。 因為聯邦通訊委員會通過了新法規，允許一個公司可以擁有的電視臺和廣播電臺的數量由原來的7個提高到12個，該法案於當年4月生效。

墨菲還向巴菲特請教如何收購，巴菲特也對這筆交易非常感興趣。 這一次，戈登森同意了，他當時已經79歲高齡，很關心繼任者問題。儘管ABC公司內部有幾個潛在的候選接班人，但他覺得都還不是很成熟。

而墨菲和伯克這對搭檔在美國媒體新聞界被認為是最佳的經理人。

戈登森認為通過與大都會公司合併，公司將會保留在最強有力的優秀管理層手中。

雙方談判的時候，ABC帶着收費高昂的投資銀行家團隊，似乎是想在這場收購中狠賺一筆。

而墨菲，他像往常一樣，只帶着他最為信賴的朋友——巴菲特。

早在20世紀60年代末，巴菲特就與墨菲首次相遇結識，當時是在紐約，墨菲一個同學安排的一次午餐會上。

開始時，墨菲對巴菲特留下深刻的印象，想邀請他加入大都會的董事會。

巴菲特當時婉拒了邀請，但是他和墨菲成爲了很好的朋友，並在隨后的很多年都保持聯繫。

巴菲特曾在1977年投資了大都會公司的股票，但次年，就賣出了所持股份，沒有解釋原因，但是獲利。

在那場談判后，雙方達成了收購協議，大都會給ABC的出價是每股121美元（包括118美元時現金，以及價值3美元的購買10%大都會股票的期權）。

這個價格是發表聲明的前一天，ABC股票收盤價的兩倍。

大都會貸款21億美元，出售了9億美元的資產，另外向巴菲特融資了5億美元，他同意伯克希爾公司認購大都會公司以172.50美元發售的新股，共300萬股。 就這樣，花費35億美元，終於在1986年收購了ABC，並更名為大都會/美國廣播公司（Capital Cities/ABC）。

兩個公司的合併是電視網絡歷史上的第一次，也是當時最大的媒體合併案例。

墨菲此時再次邀請他的好朋友加入董事會，這次，巴菲特同意了。巴菲特認購之后，將投票權交給了墨菲。

他在聲明中表示，「墨菲與丹·伯克不僅是最優秀的管理階層，也是那種你會想把自己的女兒嫁給他的那一種人，跟他們一起合作實在是我的榮幸，也相當愉快。」 事后證明，巴菲特的眼光相當準確。

墨菲通過大舉控制成本和運營改進，到1990年底，巴菲特在1986年花費5億購買的股票市值達到13.77億美元，增值1.7倍，年均複合收益率為22%，成為巴菲特經典投資案例之一。 

墨菲是巴菲特的安全邊際 

伯克希爾投資大都會公司5.17億美元，是當時巴菲特做過的所有投資中最大的單筆投資。

對於看重安全邊際的巴菲特，絕大多數時間里，他都是在價格對於公司內在價值有明顯的安全邊際之時，纔會出手。 即便是一個好公司，他也願意等一個好價格去買入。

然而，在買入大都會/ABC公司時，巴菲特承認有所妥協。 如果用10%的貼現率（這是1985年時美國30年國債的利率水平）去乘172.50美元，然后在乘以1600萬股股份（當時大都會總股本1300萬股，加上給巴菲特的300萬股），那麼，這個公司的現值要求公司具有2.76億美元的盈利能力。

1984年，大都會公司的盈利在去除折舊和攤銷之后是1.22億美元，ABC公司在去除折舊和攤銷之后是3.2億美元，兩個相加是4.42億美元。但兩公司合併后，債務沉重，墨菲借了21億美元，每年需支付利息2.2億美元。這樣，新公司的盈利大約只有2億美元。

巴菲特在購買大都會時的安全邊際大大小於其他投資案例，為什麼他會這麼做？

答案就是湯姆·墨菲。 如果不是因為有墨菲，巴菲特承認他不會投資大都會，墨菲就是巴菲特的安全邊際。

墨菲在削減成本、提高現金流方面名聲在外。大都會公司的運營利潤率為29%，ABC公司是11%。如果墨菲能將ABC公司的運營利潤率提高1/3到15%，那麼公司每年將多增收益1.25億美元，合併后的新公司盈利將是3.25億美元。

一個具有1600萬股本、盈利3.25億美元的公司以10%的貼現率計算應該每股值203美元——距離巴菲特的買入成本172.50美元有15%的安全邊際。

巴菲特愜意地説：「這筆交易，格雷厄姆也會鼓掌叫好的。」 當然，巴菲特考慮接受這個價格，原因是複雜的，但不可否認，墨菲作為一個優秀的管理層，在其中起到了關鍵作用。 

墨菲絕妙的成本控制 

墨菲在削減成本、提高現金流方面名聲在外。

一個關於他節約成本的知名故事是，在墨菲前往奧爾巴尼就職沒過多久，史密斯讓他把用作工作室的廢棄修道院好好粉刷一遍，這可以給廣告客户留下一個更為專業的形象。

墨菲馬上作出迴應，把朝向馬路的兩面粉刷了一遍，還有兩面則不去管它們。

而在墨菲擔任大都會CEO后，大都會的管理層被寄予厚望的第一要務就是控制成本，如果他們沒有做到這一點，墨菲就會親自出馬。

廣播電視網絡業通常看重的是傳播的滲透率，而不是利潤。他們考慮如何提高滲透率，而不是考慮成本。

在墨菲接手之后，這種心態戛然而止。 在ABC精心挑選的成員們的幫助下，墨菲重新制定了工資、津貼和費用標準。在支付了慷慨的遣散費之后，解僱了1500名員工。

ABC公司供公司高層使用的餐廳和專用電梯被關閉了。墨菲首次訪問公司時乘坐的豪華轎車也被處理了，他再去公司時，坐的是出租車。

當時美國整個廣播行業都存在一種豪車文化，高管們即便到只有幾個街區之隔的地方吃頓中飯，也能乘坐豪車往返。

在墨菲選擇搭乘出租車后，此舉漸漸在公司里的高管階層流行。 墨菲用以身作則的方式，讓成本意識貫穿於大都會公司中的每一個人。 這也帶來到了利潤的增加。 在紐約的WABC-TV，僱傭600人管理，產生30%的税前利潤；在墨菲重新配置了人員之后，僅僱用400人，產生的税前利潤超過50%。 

「聘用你所能聘用到的最佳人選，放手讓他們干」 

一旦成本危機解除，墨菲就交給伯克進行日常管理，他則專注於收購和股東資產。 這種去中心化的管理模式，使得墨菲可以把自己的精力放到他所擅長的收購上。

墨菲和伯克為旗下每一個公司做出預算，並每個季度進行監控，除了這兩點，管理層像經營自己的企業一樣。

墨菲曾説：「我們對他們寄予厚望。」 兩人選擇去中心化的管理方式，墨菲和伯克儘可能僱請最好的工作人員，然后讓他們獨當一面，所有的決策都自主做出。

實際上，這對搭檔在早期合作中就是如此，當年伯克管理阿爾伯尼電視臺時，每周將最新的情況報告給墨菲，但墨菲從來不回覆，后來，墨菲對伯克説：「我不會來阿爾伯尼，除非你邀請我，或你被開除了。」 伯克后來形容自己這段歲月：「墨菲放權已經到了無政府的狀態。」 去中心化反映出來的是一種發自內心的謙遜，承認公司總部並不知道所有的答案，承認大部分實際價值是由地區經理創造出來的。沒有一家公司如大都會通訊公司那般把去中心化放在公司價值觀的中心位置。

在公司每份年報的內封上都印有一段話:「去中心化是我們經營哲學的基石。我們的目標是盡己所能聘請最佳人選，並賦予他們完成其工作所需要的責任和權威。所有決策都在地區層面制定。我們期待自己的經理....永遠具有成本意識，認準並充分挖掘銷售潛力。」 它清楚地表達出公司文化的標誌：讓運營經理們獲得非同一般的自主性。

在公司的文化中，出版商和電視臺經理擁有實實在在的權力和威信。只要他們完成各自指標，基本上不會接到來自紐約的電話。

這是一種為具有獨立和企業家精神的總經理所設的環境，也能保證這樣的人在其中能夠獲得重用。

墨菲曾經反反覆覆地強調公司關於人力資源的指導性哲學，那就是:「聘用你所能聘用到的最佳人選，放手讓他們干。」 

29年創造204倍收益 

1995年夏天，巴菲特建議墨菲在艾倫公司(Allen & Company)舉辦的傳媒業富豪年度聚會上和迪士尼公司CEO邁克爾·艾斯納( Michael Eisner)坐下來談談。

此次聚會是在愛達荷州太陽谷(SunValley)舉辦的。這個時候墨菲已經70歲了，還沒找到接班人，於是他便同意和艾斯納談談。后者表示有興趣買下他的公司。

過了幾天，墨菲為他的股東協商到一個天價，足足190億美元，是公司現金流的13.5倍、淨收入的28倍。

墨菲在迪士尼公司董事會獲得了一個席位，由此從一線管理崗位退了下來。

墨菲留下了一羣欣喜若狂的股東一一如果在1966年湯姆.墨菲剛當上CEO的時候，你投資了1美元，到他把公司賣給迪士尼公司的時候，這1美元將變為204美元。

在29年時間里，內部收益率達到了驚人的19.9%，大幅度超過同一時期標準普爾500指數的10.1%，以及傳媒板塊領先指數的13.2%。
 

大都會通訊公司的股票收益，圖片來源：《商界局外人》

這也説明沃倫.巴菲特的投資獲利多多，伯克希爾哈撒韋公司在10年股票持有期內獲得的年複合收益率超過了20%。 在任職的29年中，墨菲的業績是標準普爾500指數的17.7倍，這是他同行的4倍左右。 

「如果墨菲決定另創事業，閉着眼睛投資就對了」 

如果回顧墨菲的管理生涯，他取得成功的方法簡單到難以置信：專注於那些商業特徵非常有吸引力的行業、有選擇地利用槓桿買入偶然出現的大資產、改善經營、支付債務；重複上述做法。

這和巴菲特一貫提倡的「簡單」、「專注」並「持續做」簡直是異曲同工。

正如墨菲在接受《福布斯》雜誌的一次訪談中清楚説明的那樣：「我們只是抓住時機不斷地買入資產，明智地進行杠杆收購，改善經營。然后，我們就能獲得點別的什麼東西。」 此番墨菲辭職伯克希爾董事，巴菲特在聲明中稱：「湯姆·墨菲在經營企業方面教給我的東西比其他任何人都多。50多年來，我們早已成為朋友和夥伴。我唯一的遺憾是，沒有更早地見到他。」

巴菲特從不吝惜對這位摯友的稱讚，在1995年的致股東信中，他盛讚墨菲： 「他是我在投資生涯中，遇到最好的經理人之一，同時除了優秀的管理特質之外，他也擁有同等的人格特質，他是一位傑出的朋友、父親、丈夫與公民，許多時候當其個人利益與股東利益相沖突時，他毫不猶豫地會選擇后者。每當我提到我喜歡與那種我希望他們能夠成為我的子孫、女婿或遺囑執行人的經理人共事時，墨菲就是我所能引用的最佳典範。如果墨菲決定另創事業，不必費心去研究其可行性，閉着眼睛投資就對了。」

某種程度上，巴菲特也和這位傳奇企業家互相成就了彼此，他説：「我不會和自己不喜歡或者不欣賞的人打交道，就像選擇婚姻伴侶一樣。這就是關鍵。」

毫無疑問，湯姆·墨菲正是巴菲特欣賞的那種人，伯克希爾如今的聲名在外，有這位傳奇人士的一份功勞。而墨菲和他所奉行的管理學理念，也終將印刻在商業史書中，成為不可磨滅的一筆光環。

參考資料：《巴菲特之道》、《商界局外人》

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