倒在SHEIN商業帝國前的巨頭們，到底差在哪里？

　　作者/代潤澤

　　電商巨頭的特點，一有龐大的產品資源，二有用户對平臺的認知，三有供應鏈的把控，四有規模化后的成本攤薄，顯然SHEIN全都具備了。

　　行業不乏先行者，論資歷，蘭亭集序有「谷歌幫」郭去疾，論規模，環球易購在2015年市值就破百億，踏浪者曾是SHEIN的20倍，執御曾囊括中東5000萬用户... ...然而，這些企業紛紛倒在SHEIN商業帝國面前，蘭亭集勢的市值跌到1億美元，環球易購面臨破產，執御面臨多次討債風波，踏浪者雖穩定卻被狠狠反超... ...SHEIN究竟靠什麼從「平平無奇」到「業內封神」？

　　從企業內部看，最核心的因素是供應鏈，如果從行業來看，還有前人的「鋪路」和「疏忽」。

在彎腰撿錢時代選擇抬頭看路

　　「看到SHEIN，不禁在想當年我們要是佈局供應鏈該多好！」某SHEIN友商向雷峰網感慨到，「現在來不及了。」這也代表着一大批同行的心聲。羣雄林立時代，當大家忙於彎腰鋪貨撿錢的時候，許仰天在廣州番禺一家家死磕供應商。

　　踩到了早起網紅紅利，SHEIN的流量激增，訂單量也激增，問題來了，原有模式跟不上公司的發展，斷貨、投訴、退貨等問題頻發，想徹底解決這個問題的許仰天，決定親自去廣州找辦法，然而到了發現，幾乎沒有工廠理他。首先外貿賬期長、不穩定，大家一聽就躲，而且SHEIN的一個訂單量才幾百甚至一百，其他企業是幾千、上萬，所以找大型工廠合作是沒戲了，而中小工廠和作坊手里錢不多，打板這些燒錢的地方他們掏不起。

　　許仰天想了個辦法，自掏腰包解決問題，樣衣打板自己管，可以墊付給缺錢的企業，提前結賬，賬期壓縮成半個月甚至一周，一家企業多款合作保證總數不低；爲了吸引更多的服裝廠加入，甚至提出「淘寶給多少錢我們一件多給10元」的誘人條件... ...就是這樣，單價高、賬期短、有扶持、訂單總量不低，逐漸有工廠接SHEIN的訂單並保持長期合作，到了2016年，SHEIN擁有超過300家成衣供應商、不低於100家的面輔料供應商。

　　然而，這時候業內依然躺在鋪貨模式里，典型的便是環球易購，靠着亞馬遜熱銷列表進貨，從100個新品測款里挑3個賣得最好的繼續下單... ...這種簡單粗暴的鋪貨方式屢試屢爽。2017年達到了頂峰，PC和移動端都算，環球易購旗下Gearbest的月活有4533萬，Zaful有1779萬，Rosegal有1662萬，在Brandz「2018中國出海品牌五十強」榜單上，Gearbest排名22、Zaful排名34，而SHEIN排名24，因此，環球易購選擇繼續將鉅額資金砸向了庫存，錯過了轉型精細化運營的最佳時機。

　　「環球易購把供應鏈的機會，拱手讓給了SHEIN。」

　　某業內人士透露，服裝行業的尺寸不一，有人向環球易購提出過服裝類供應鏈需要管控，當年收貨的時候每件衣服只需要加一塊錢，就能籠絡一大批供應商，然而環球易購覺得以自己的體量沒這個必要如此「辛苦」。就這樣，由於沒同行競爭，SHEIN成了跨境圈里最靠譜的僱主，口碑極高，尋求合作的企業絡繹不絕，產業的升級也涌現出越來越多優質的供應商，辛巴達的成立對SHEIN來説如虎添翼，作為最核心的供應商之一，辛巴達搞定了SHEIN每年一半的款式，可以達到每年上新5萬款。

　　隨着供應商越來越多，如何妥善管理是一個挑戰，同時備受詬病的產品質量也需要解決。然而，做規模生意，需要不斷增加SKU增長市佔率，意味着要有更多的服裝廠供血，這會帶來的是管理成本激增、運營效率下降，隨着物業、原材料、人工的成本的上漲，都會反應在平臺上，而在不提價的前提，如何達到增加效率降低成本的同時，還讓產品品質提高，非常考驗經營者的綜合實力，而許仰天強大的全局觀和對服務行業的理解就體現在這里。

　　SHEIN有一套針對供應商管理系統，堪稱王牌。如果説爲了這套系統，SHEIN用了多好的技術、挖到多厲害的人才，其實更大的優勢在於許仰天對整個供應鏈的高度認知，還有對深耕供應鏈的決心。

　　其實這款應用並不神祕，與其他服裝企業相比最大的不同，就是一套系統里面包羅萬象，供應商們能看到完整且實時動態更新的排產規劃，比如具體任務、生產時間、緊急情況等，而其他友商大部分都是幾套甚至幾十套系統，所以SHEIN的系統用起來非常方便，極大提升了供應商們的工作效率，廣受好評。而面向管理層，SHEIN在這套系統里嵌入了很多細節，能追溯到每個供應商的每個生產環節，比如隨時捕捉到「飛單（未按要求採購面輔料等行為）」等情況，這樣的管理方式讓供應商們非常守規矩，而且還有「拍賣制」，一個訂單下來，供應商們可以競拍，誰的產能強、價格低歸誰。

　　爲了提高產品品質，SHEIN在2017年引入了日韓企業的經驗做工廠品控，不斷提升審覈KPI，同時不斷完善管理細則，比如針對供應商的評分制，成衣不超過3個線頭、送貨量不超過120%（數字越大合格率越低）等，評分低的廠商會降低訂單量，甚至直接淘汰，近期部分供應商也在「抱怨」生意越來越難做，「評分4.89的款都被下架」。

　　通過這樣的方式，SHEIN逐漸淘汰掉能力差、產能跟不上的供應商，成為供應鏈絕對強勢的一方，供應商隊伍也在逐漸擴大，2019年規模達到5000人。如今找SHEIN合作，交貨快、單價低、考覈嚴... ...而且在諸如黑五之類的重大促銷節，產能會多撥給大供應商，然而工廠們依然選擇SHEIN，儘管辛苦但是踏實，一直有錢掙。

妥善解決庫存問題是關鍵

　　前文提到，當年環球易購將供應鏈搭建拱手讓給了SHEIN，而從一開始許仰天就沒打算讓公司有庫存，因此必須依託柔性供應鏈。提到對供應鏈的重視，某位接觸過許仰天的人士表示：「當年他基本24小時都在廣州」。相比之下，環球易購的經營更像是「賭博」，2015年和SHEIN「搶人」時還很有優勢，不過，轉眼到了2018年，環球易購構建的商業帝國逐漸崩塌。

　　2017年下半年，環球易購庫存余額比2016年年末多了13億元，本來想着靠鋪貨再撈一筆，結果2018年外部銀行融資政策收緊，第三第四季度少融了7-8億元，沒錢在銷售旺季打廣告做促銷，一大堆貨沒賣出去成了庫存，淨利潤暴跌63.51%。環球易購也曾掙扎過，2019年Gearbest砍掉60萬SKU，想轉型成平臺緩解現金流壓力，然而絲毫沒有阻擋頹勢。2020年庫存貶值達到了26億元，直接讓母公司跨境通資不抵債，第四季度累計報廢了17.79億元的庫存，3C和家電佔了63.28%，然后，Gearbest就被拋棄了，2020年ZAFUL、Rosegal等服裝類獨立站脱離了環球易購。

　　模式上Gearbest是強大的，有倉儲物流，有算法，有強大的客户服務，單從鋪貨角度其實運營得很好，然而問題出在了供應鏈的管理上。一名從環球易購離職的員工向雷峰網透露：「當時我們沒有長期合作的供應商，更換非常頻繁。」這就造成了競爭力不強、資源沒有效打通的局面，然而沒意識到這個問題的環球易購還砸了五六個億自建倉庫。

　　參照國內電商巨頭京東、唯品會的打法，環球易購認為大力投入基礎建設肯定有效果，然而直接砸錢的方式非常粗糙，因為供應鏈的佈局消耗大、見效慢，對比SHEIN在供應鏈的佈局耗費了大量心血。同時，純鋪貨模式的淨利率很低，3C類只有5%而精品模式是10%，加上核心技術能到20%。而3C類客單價高、更新迭代快、毛利率低、復購率低，供應鏈更復雜不適合小單快反，營銷上又依賴廣告，因此過了早期野蠻生長期需要及時轉型升級，要提升研發能力，例如安克一直重研發，近日發佈公告顯示花費8億元用於研發，截至去年6月底，研發人員也近1300人，因此去年亞馬遜封店潮的陰霾下沒受影響。

　　如果説環球易購因為庫存問題沒解決折戟殺場，對服裝電商企業來説，這個問題更麻煩。

　　有業內人士表示：「3C類好歹可以搞促銷，服裝賣不掉就是賣不掉了。」比如，多年前「H&M把新衣服在生產地直接燒掉」的新聞引起了爭議。而實體店的尾貨總有辦法解決，優衣庫可以用數字化手段監測每款的庫存情況進行線上、線下彈性調價，電商卻不能，爆款賣出去后其他款秒變庫存，同時退貨率也高達40-50%，有些直播電商甚至高達80%。因此，SHEIN自然躲不過庫存的挑戰。

　　模式上，小單快反可以減少一部分庫存，然而海量的SKU意味着有海量的滯銷款。一個解決方式是依賴強大的算法和數據分析，配合完善的物流體系。業內人士曾表示，SHEIN可以在一架飛機里就完成了兩個地區間的調配，「飛往歐洲的班機到中東做周轉，途中SHEIN將中東的退換貨拉到歐洲賣。」反過來也是一樣的。

　　還可以利用全球分貨模式，歐美賣不動的衣服拉去日韓、中東、再拉去南美、印度、東南亞，實在不行就去非洲，不光SHEIN，沃爾瑪、亞馬遜、耐克、ZARA等巨頭也用這個辦法。在非洲各大港口碼頭有大量服裝經銷商，數以萬噸來自全球的服裝尾貨靠岸后，商人們以每公斤幾塊人民幣進貨，分類后再以每件幾元賣出去。對於SHEIN來説，如果實在賣不出去，還可以用盲盒、禮品等方式處理掉，業內人士看來，SHEIN的庫存情況非常良好。

　　不過，最安全的方法是從根源上徹底解決問題。

　　比如，生產要避免產生庫存。2019年，由於后端供應鏈生態基本完成，SHEIN可以全方位無死角與供應鏈的協作上形成螺旋上升的閉環，通過「供應鏈+物流+ERP+營銷預測體系」，可以預測「準爆款」，所以小批量試產10件看看反饋后決定追不追單。更重要的是，作為平臺可以逐漸將庫存壓力轉嫁給供應商，比如下單生產后會逐日少量取貨，因此有部分脱離SHEIN的供應商表示：「這樣的方式一旦跑路我們將虧的血本無歸。」坊間也有傳在2019年SHEIN出現了沒按時付款問題，很多供應商跑到公司樓下要説法，據說后來SHEIN及時掏錢才平息風波。而作為平臺，SHEIN開展OBM商的合作，也在內部開啟「坑位費」招商，不過現在是初期階段還沒對外開放。

要牢牢把控成本而非盲目擴張

　　跨境電商是門生意，成本是繞不開的話題，早期靠流量撐起的繁華，如果一直不能精細運營管理、一味追求規模，終將凋零最終被歷史遺忘，比如蘭亭集勢和執御。

　　SHEIN對成本的把控嚴苛到用「壓榨到最后一滴血」來形容，這與許仰天親臨一線以及對供應鏈的深度把控有關。與之相反的是，蘭亭集勢的衰落，業內認為主要是成本把控差以及亞馬遜、速賣通的圍剿，總結下來可以用「內憂外患」來形容。

　　2007年成立后蘭亭集勢飛速崛起，2009年又請來「谷歌幫」郭去疾，一時間風光無限。郭去疾加入后，圍繞蘇州虎丘的生產基地在短時間孵化出一大批婚紗賣家。由於有微軟、亞馬遜和谷歌的工作背景，郭去疾深知流量玩兒法，靠着Google、Twitter、Facebook 等平臺，蘭亭集勢迅速起量，2011年業績增長超過300倍，全球營業額超過10億元。

　　儘管營收、流量都不錯，然而到了利潤，郭去疾卻避而不談。業內有人認為，與許仰天不同，郭去疾對經營方面缺乏經驗，跨境電商涉及到的環節非常多，公司業務又包含從生產到銷售，規模化還要擴充SKU，所以每筆錢都需要精打細算，然而蘭亭集勢每個環節都有大量的浪費，這與其本質是繞過經銷商直面消費者，將中國的「山寨」產品打包推向海外、從中賺取巨大價差有關。同時，婚紗非剛需，不僅受季節影響嚴重，如果用户一直奔着「便宜」，很難形成足夠的壁壘和用户羣，更可怕的是，速賣通和亞馬遜堵截下，將普通婚紗變成了「搜索」品類，把原本1000、500美元的價格打成了100、50甚至更低，這樣就沒蘭亭集勢什麼事兒了。

　　由於擴張期蘭亭集勢招了過量的婚紗人才，轉型的時候也發生了困難。就這樣，蘭亭集勢的上市變成了虧損的開始，2015年被曝剋扣員工工資、大量員工離職的醜聞，2018年6月郭去疾辭職，隨后面臨摘牌的尷尬，一代明星就此隕落，如今市值只有1.3億美元。

　　爲了避免走蘭亭集勢的「老路」，SHEIN一面需要提升產品品質和物流體驗，一面要靠精細化管理進一步壓縮成本，靠着這樣的理念拿下了中東市場，相反的是，「中東淘寶」執御卻出了一些問題。

　　億邦動力曾發文，去年7月供應商們集體「上門討債」。這源於2019年，執御豪擲1億美金從自營寄賣轉向POP平臺，理論上這可以將壓力轉嫁，然而向上走要面臨更高維度的巨頭堵截，對企業自身能力和資金有非常高的要求，顯然執御沒扛過去。

　　中東的基礎建設非常落后，部分國家貨到付款率高達70%以上，執御只能斥資投入，比如在造海外倉、投資當地物流企業、拿下支付牌照等。更要命的是，執御在根基沒穩的時候急速擴張，2019年底團隊規模增長了10倍達到3000人，成本激增也帶來了管理漏洞，比如某供應商接連被幾波執御的商務拉攏，人員流動問題也很嚴重，很多商家每半年換幾次對接商務。而原本2018年最黃金的增長期由於2019年戰略大轉型，增速也開始放緩，再加上亞馬遜、Noon和SHEIN三大巨頭的夾擊，2019年開始陸陸續續出現了欠款問題。

　　鋪貨模式的背后各項問題層出不窮，疫情的到來執御徹底吃不消了，然而，亞馬遜在2020年一季度銷售額增長26%，SHEIN2020年3月銷售額同比增長2倍。而在2017年，執御銷售額達到50億元，與亞馬遜、Noon並稱為中東電商的三架馬車。

　　車水輪流轉，靠着物流拿下中東市場的SHEIN，核心卻是穩定而不是性價比。

　　一名從事跨境物流行業的人士回憶，當年他在做新加坡DHL的代理，聽説SHEIN在和另一家代理合作，本來打算靠價格站搶奪SHEIN，結果SHEIN選了價格更貴的大陸DHL，一個包裹雖然比代理貴30元，但是時效性穩定，比代理快2-3天。爲了極致的用户體驗，對標亞馬遜FBA，美國市場的地推目標SHEIN定到了五天。那麼，在美國有6、7箇中轉倉，地點設置上，在五十多個州里，做到每8個州有1個覆蓋、9個州能形成一個閉環，派往隔壁州需要一天。因此，從源頭佛山算起，到白雲機場需要半天時間，飛到美國需要12小時，再到郵局需要半天，加一起是三天。

　　那麼，爲了壓縮時間，在選擇工廠合作時，會優先考慮距離佛山倉庫1小時以內的商家；爲了保持穩定，從工廠到倉庫只和指定的順豐站點合作，工廠要麼讓SHEIN自己取，要麼后期找SHEIN報銷，SHEIN還選擇市面上所有知名的跨境物流企業合作，比如和縱騰集團有十來年的交情，而且在包機數在業內也是首屈一指。

　　我們可以看到，這樣的方式儘管前期有大量的投入，然而增加用户體驗提高粘性，再加上供應鏈的極致管理節約了大量成本，逐漸形成高速運轉的正循環。疫情對物流的影響很大，然而依託中國強大且穩定的供應鏈，以及經年物流深入佈局，SHEIN受到的波及很小，同時迎來極大的飛躍。

這個時代需要SHEIN們

　　短短几年的時間，廣州番禺的南村已被稱作「SHEIN村」，核心供應商有300到400家，非核心有1000多家。一家服裝廠的老闆表示：「這里的工廠都給SHEIN供貨，大家的區別是產能。」走進南村，很難想象這片看起來科技感弱的土地上，孕育了全球的時尚。

　　談到SHEIN的貢獻，從平臺來看，告訴我們，中國互聯網企業出海也能如此成功，從行業來看，依託自身能力帶着服裝行業往更高效、更科技方向走。依託柔性供應鏈的小單快反，核心是快，供應鏈上下游的企業面臨的邊際成本很高，尤其是中小型公司，而平臺能集約小單形成規模的生產工序、降低整體的成本，產能不足還能起到協調作用解決生產問題，這正是SHEIN一直在做的事情。

　　關於SHEIN對供應鏈的「壓榨」，有人覺得這種「微笑曲線」式的增長對供應商們並不友好，然而，規模效應下的中小型企業發展道阻且長，與3C電子等不同，作為典型的非標品，服裝領域還沒有真正的巨頭。換個角度，行業出現了一個可以定標準的企業，這個意義非同尋常，某服裝柔性供應鏈企業表示：「SHEIN給我們起了很好的榜樣作用。」

　　無論外界怎麼想，SHEIN一直在用自己的方式繼續賦能服裝產業，掏錢幫供應商搭建IT系統、搭建數字化設備，買設備、培訓人才，又投資150億元搭建供應鏈基地。作為行業風向標，SHEIN的每個舉動都帶領着中國出海一步步往前走，我們身處的時代，也需要一個又一個「SHEIN」。那麼，下一家「SHEIN」，到底是誰呢？