陳明永醉酒，OPPO重生

　　作者/梁永

　　「2021 年 12 月 19 日，OPPO CEO 陳明永在深圳灣春筍喝得酩酊大醉，這應該是陳明永幾年來最高興的一次。」

　　據親歷者描述，OPPO 未來科技大會結束后，陳明永在春筍舉行了一場慶功宴。

　　半退休的 OPPO 元老金樂親，以及陳明永的兩員大將劉作虎和劉君也一同出席，他們站在陳明永身邊，端起酒杯，洪量對飲。

　　這場宴會是為 Find N 摺疊屏手機、MariSilicon X 自研芯片和 Air Glass AR 眼鏡三個項目組慶功。

　　狂喜背后，陳明永的高興，來得確實不容易。

　　一方面，衝擊高端的美夢，終於在 Find N 摺疊屏手機和 MariSilicon X 自研芯片中看到機遇；

　　另一方面，曾讓陳明永顧慮的：左膀右臂劉作虎和劉君能否放下戒備，產生化學反應。最終以Find N 和 Air Glass順利推出，宣告將相和。

　　更重要的是，積極求變的陳明永，深諳 OPPO 業務模式中存在的弊端並一直力圖變革。

　　而在數年的業務調整和人事佈局中，他終於有機會在站穩高端市場和 「將相和」的潛在前提下，通過后續即將進行的上市等動作，推動 OPPO 完成至關重要的一次蜕變。

　　即將 53 歲的陳明永，正越過一個個山丘。

線下渠道商：OPPO 的恩人與敵人

　　企業在經營過程中，最強大之處，往往會生長出致命弱點：既得利益者如獵犬護食般，敵對創新勢力，掐滅內部變革的火焰。

　　某種程度上來講，OPPO 的既得利益者與恩人，是同一個人，即線下渠道商。

　　在享受了 20 余年的渠道紅利后，曾經的恩人，有些時候似乎在成為 OPPO 邁入高端路上的絆腳石。

　　這是陳明永要跨過的第一個山丘。

　　2021 開年的第一個工作日，陳明永發布了一份以 "破局高端" 為主題的新年致辭。

　　這一年的 OPPO 在衝擊高端手機市場這件事上，極為用力和用心。

　　表面上是衝擊高端，但從深層次上來説，則是它在業務模式、組織方式上，積極求變的一個集中體現。

　　最有效的打法，正在失效

　　2016 年，對於 OPPO 來説是其以往渠道和模式走向頂峰的高光之年。

　　那一年，OPPO 出貨量達到 7840 萬部（IDC 數據），同比增長了 122.2%，位居中國市場第一名——值得一提的是，與之採取類似模式的 vivo，也同比增加了 96.9%。

　　然而，在線下渠道的紅利吃盡之后，2017 年，情況卻發生了明顯變化。

　　2017 年，華為火速取代 OPPO 成為中國智能手機市場的老大，而 OPPO 當年的出貨量只增加了 1.7%，甚至在第四季度出現了 18.5% 的劇烈下降。

　　不僅如此，憑藉 Mate 10 系列的表現，華為在高端市場的份額同比猛增了 400%，成為蘋果的有力競爭對手。

　　很明顯，OPPO 以往賴以起勢的 "時尚廣告+線下渠道" 的那一招，不靈了。

　　對於這個趨勢，OPPO 也看得十分明白，開始積極佈局高端，並希望一劍封喉。

　　結果是，在 Find 系列斷更四年后， 2018 年 6 月，Find X 在巴黎盧浮宮發佈。

　　它通過機械機構，實現了高達 93.8% 的全面屏，號稱 「突破史上最高屏佔比」，並且在傳感器方面也比較冒險地與奧比中光合作選擇了 3D 結構光，在處理器、攝像頭、充電等方面也是不斷堆料，目的在於打造一款驚艷之作。

　　不過，后來的事實證明，4999 元起的 Find X，成為一款 "叫好而不叫座" 的產品。

　　據長期從事智能手機行業的 W 告訴雷峰網，Find X 是一款頗有野心的甚至可以説是令人感到驚艷的產品，也做出了差異化，但它失敗的根本原因是踩錯了行業和技術趨勢，比如説它所採用的機械結構在 2018 年短暫火了一陣，但很快在 2019 年被拋棄；而它所採用的 3D 結構光后來也在 Android 陣營不見蹤影。

　　后來發佈的 Find X2 和 Find X3 系列，其成績也並不能算好。

　　雖然持續失利，但對於陳明永來説，衝擊高端是一條無法回頭、必須堅持的路，這不僅僅是 OPPO 未來在手機市場保持競爭力的關鍵。

　　但更重要的是，OPPO 在前期智能手機業務發展所塑造的輝煌成果中，已經形成了一套固定的組織和運作方式。但在 2018 年之后，這套組織和運作方式，已經對 OPPO 發展造成了掣肘。

　　強勢的線下渠道商，讓OPPO困入「產品繭房」

　　我們知道，信息繭房是指人們關注的信息，被自己的興趣所引導，從而將生活桎梏於像蠶繭一般的「繭房」中，只接收令自己愉悦的內容。

　　長期生活在信息繭房之中，其思維方式必然會將自己的偏見，認為是真理，從而拒斥其他合理性的觀點侵入。

　　OPPO 則一度困在了產品繭房當中，把不少創新，拒斥在外。

　　由於銷售主戰場來自線下渠道商，因此當新產品，與渠道商們多年培育起來的、並已經固化的線下購買習慣，存在不匹配，新品很難大賣。

　　OPPO 自然也清楚，在線下固有銷售體系中難突圍的產品，不見得在線上沒有機會。

　　可在當他們欲重金搭建線上銷售體系，跳出線下束縛之時，渠道商又以影響他們利益為由，牽制住了 OPPO 的線上動作。

　　這使得 OPPO 在一段時間里的新品設計，更多為滿足渠道商用户，而非他們真正想觸達的羣體。最終陷入線下渠道商所搭建的產品繭房中，無法破局。

　　一位曾經在 OPPO 任職的管理層告訴雷鋒網，OPPO 在長期的線下渠道佈局中，其目標用户羣體長期瞄準的是三到六線城市 30 歲以上的用户羣，這類用户往往一開始用的是 R 系列，后來轉成了 Reno 或者 Find 系列，非常忠誠——但問題在於，這種方式無法有效獲得大量新用户或者新流量，由此導致來自其他品牌換機而來的用户流量和佔比很低。

　　線下渠道的強勢，也確確實實限制了 OPPO 在線上渠道的拓展。由於渠道的性質不同、成本差異大，線上和線下渠道本來就有着非常明顯的競爭關係，因此 OPPO 在電商等線上渠道的發展上迎來了許多線下經銷商的抵制——這嚴重限制了 OPPO 線上渠道的增長，在新用户的獲取上也難度重重。

　　按照一位 OPPO 高級別離職員工的説法，「電商實際上也是做敗了」。

　　給渠道商打工的OPPO：深度利益綁定，管理無法科學化

　　實際上，針對線上渠道被壓制的問題，陳明永很早已經意識到，也給出了相應的對策。

　　比如他當初讓劉作虎離開 OPPO 創立一加，實際上最開始的目的就是要走線上渠道，只不過后來一加在產品和渠道上出現問題，才改爲了只做旗艦的戰略，再后來因為 OPPO 要衝擊高端，一加又被陳明永收了回來。

　　除了一加，陳明永還出了第二張牌，也就是 2018 年獨立的 Realme。Realme 從 OPPO 獨立之后也是不斷對標紅米（Redmi）並且在 2019 年回到中國市場，也是爲了搶佔線上市場——不過 Realme 的問題是雖然走了量，但利潤很薄，沒有賺到什麼錢。

　　對線下渠道的依賴，實際上也在很大程度上影響了 OPPO 的產品線進化過程，尤其是在產品向高端上探層面。

　　由於長期形成的市場慣性，以及 OPPO 本身在衝擊高端時的產品力不足，線下經銷商們實際上更熱衷於銷售 R 系列和后來的 Reno 系列。

　　也正是因為如此，Reno 系列在經歷了 2019 年的調整和試錯之后，最終也不得不回到以往 R 系列所採用的 「高顏值 + 廣告轟炸 + 經銷商主推」 舊有模式，而這一模式在 Reno 5 系列之后也的確幫助 OPPO 在銷量上成功回血。

　　但問題在於，這種模式的重新運行，也就意味着，缺乏產品差異性、技術實力不夠優秀的 Find 系列在線下並不好賣，而且經銷商也沒有足夠的動力去推——因此，在 OPPO 技術和產品勢能不足的情況下，線下渠道在 OPPO 衝擊高端的過程中並沒有起到太大的銷量助力，反而在某種程度上形成了阻礙。

　　另外，對於 OPPO 的長遠業務發展來説，除了依賴手機硬件業務賺錢，它也要大力發展以手機為入口的互聯網和服務相關業務，因此對新用户和新流量的拓展就非常關鍵——這是屬於未來的錢，但與經銷商們的利益並不一致，因此在現有線下經銷商主導的模式之下，互聯網業務實際上也受到了阻礙。

　　曾經在 OPPO 任職的 S 告訴雷鋒網，OPPO 在全國有超過 20 萬家店鋪，靠賣 OPPO 手機吃飯的至少有二三十萬人，這些代理商中的老闆們是 20 年前步步高時代就存在的，跟 OPPO 做了一輩子生意，也跟着 OPPO 賺了很多錢，甚至 "從某種意義上來説 OPPO 是給代理商們打工的"。

　　S 認為，對於 OPPO 來説，線下渠道實際上是重資產，在產品有持續足夠競爭力的時候，它就能夠持續轉動；不過，問題是，一旦要轉型，這些重資產實際上會容易造成巨大的阻力。

　　但爲了 OPPO 長遠計，陳明永沒有選擇，只能在不同利益的平衡中多線佈局，一方面在折騰之后穩住 Reno 這個基本盤，一方面用 Realme 攻擊線上市場，同時在明知會虧損的情況下繼續發力高端市場，並慢慢將一加收歸以集中資源和減少內卷——這個過程對於陳明永來説，必然是煎熬的，也是他必須要經歷的。

　　還有一點值得注意的是，不少 OPPO 的大代理商實際上也是 OPPO 的股東，他們不僅僅與 OPPO 之間是利益綁定，甚至在很多情況下也能夠通過股權或者與陳明永本人甚至段永平的關係來間接影響公司的決策，這導致了 OPPO 的決策和管理上不夠正規化和科學化。

　　OPPO 該如何破繭？

　　答案或許是 IPO，藉助上市把自己坦露在公眾和所有股東面前，倒逼公司決策的透明化和公司治理的科學化。

　　2021 年 10 月，OPPO 發佈了一封《面向未來、面向價值創造，Tony 談全面薪酬變革》的內部信，該信中稱，OPPO 將變革沿用數年的薪酬機制，在員工薪酬構成中引入「績效股」， 特別是中層以上級別的員工，股票將成為其薪酬的重要組成部分。

　　在外界的解讀中，這一動作被認為是 OPPO 已經打算上市。

　　OPPO 上市，正在成為陳永明破解高端困局的長遠選擇。

　　上市，於很多企業家而言，是財務上的階段性解脱，而對陳永明來説，則是告別過去 20 年的羈絆，從產品繭房中掙脱之舉。

OPPO 、一加的衝突，劉作虎、劉君的將相和

　　如果將渠道商利益與公司戰略發生的衝突，歸為外因。

　　那制約 OPPO 高端化的內因，則是組織派系間的衝突，開放文化和保守文化之間的衝突。

　　而唯一能湮滅衝突之火的人，仍是陳明永。

　　一直以來，陳明永以低調本分為業界所知，但實際上，他的進取意識和未來意識非常強，同時也異常勤奮，敢於變革，而且有藝術家範兒的審美水平。

　　據多位曾經跟親自陳明永交談過的行業人士評價，陳明永在想法上、目標上的確是 「雄才大略」。

　　但偌大一個公司，僅僅是老闆層面站得高、看得遠是遠遠不夠的，在實現具體目標的過程中，他還需要手底下有驍勇善戰的大將，以及一個強有力的組織——這些都是陳明永不得不解決的問題，實際上也是他一直努力解決的問題。

　　這其中，陳明永要解決一個首要癥結是 OPPO 手機衝擊高端的困境。畢竟，Find X 在 2018 年亮相之后，又在 2019 年的 5G 節點之年斷更（斷更對手機站穩高端可以説是大忌）；而 2020 年的 Find X2 在產品、定價以及最終銷量上的慘敗是顯而易見的。

　　在這種情況下，陳明永有足夠多的想法和動力去做出一個艱難但必須做出來的決定：請劉作虎和一加回來。

　　劉作虎，把一加的天賦帶回OPPO

　　在公開視野中，劉作虎是在 2020 年 6 月以一加 CEO 的角色迴歸 OPPO 兼任首席產品體驗官，隨后在 9 月又官宣擔任歐加控股高級副總裁。但據接近劉作虎的人士 H 表示，實際上劉作虎在 2019 年就已經回到 OPPO 掛職，但當時還是放在一加上的精力比較多一點；后來是在 2020 年回到 OPPO 辦公。

　　最終在 2021 年 6 月，劉作虎宣佈一加併入 OPPO，這實際上合併已經差不多完成了。

　　據 H 表示，一加被 OPPO 合併，完全是陳明永的個人意見，因為他非常擔心 OPPO 的問題，希望通過合併把一加的優勢利用起來，把高端做起來——畢竟，相對於 OPPO 來説，一加在文化上更加開放包容，以做事為主，沒有什麼 PPT 文化，內部組織上也是比較透明公開，而且非常關心用户體驗和細節，這些恰恰是 OPPO 所缺失的。

　　從業務參與上來説，在迴歸后，劉作虎在微博上一直只針對一加產品做宣傳，直到 Find N 摺疊屏手機發布之時才為之站臺。但痴迷於產品的劉作虎，深度參與了 Find X3 系列的產品定義，這款產品背后的 「環形山影像鏡組」 就是他的手筆——問題是，僅僅依靠產品力的提升對於衝擊高端的支撐是有限的，而且衝擊高端需要時間的積累，這個過程並非是一蹴而就的。

　　不過，據雷鋒網瞭解到，在 2021 年年初，劉作虎已經在 OPPO 內部簽下了軍令狀，具體目標是：三年之內，OPPO 要在口碑上實現國內第一、世界前三，而更加具體的量化評判標準是 NPS（淨推薦值，Net Promoter Score，企業產品體驗的主要考覈指標之一）。

　　實際上，一加在融入 OPPO 的過程中，也不可避免地遇到了組織融合的問題。

　　一加併入OPPO的副作用：衝突形成

　　組織的融合，歷來都是管理實踐中最棘手的難題，任何企業都無法避免。

　　OPPO 與一加，自然也成了萬千案例中的一個。

　　據 H 表示，與一加合併這件事，是由 OPPO 來主導的，但這個合併出現了很多問題，一開始大家都覺得是獨立存在，結果在合進去之后，大量的組織團隊都拆散打亂，就連非常厲害的一加出海團隊，「說合並就合併了」——這對於一加的國際化調性來説，是一種侵蝕，非常之可惜。

　　另外，在合併之后，一加的互聯網業務也跟 OPPO 融合了，搞所謂 "三網融合"，也就是不要分開做，而是 OPPO /一加/ Realme、三家用同一套，內部開會時甚至還揚言説要做 AWS，就 「比較虛」。

　　這樣的結果是，很多原來屬於的一加優秀員工在合併前后就選擇離職，包括一加的幾個聯合創始人和管理團隊，因為覺得 OPPO 的 「這種文化就不太喜歡」。

　　當然，作為陳明永早年帶出來的嫡系部隊成員，劉作虎本人還是比較開放的，內心有諸多對於產品的堅持，在陳明永的號召之下，他還是選擇回到 OPPO 負責整個產品體系。

　　不過，融合畢竟是有難度的，一個未經證實的段子是：劉作虎迴歸之后，有一個產品方案要做決策，內部給出了三個方案，前兩個方案來自原來 OPPO 團隊，第三個是來自於原來一加團隊的，而劉作虎在做決策時，斃掉了前兩個，最終選擇了原有一加產品團隊的方案。

　　劉作虎在迴歸 OPPO 之后，實際上也不得不面臨另外一個難題。畢竟，他自 2013 年底從 OPPO 離職創立一加之后，雖然也是在陳明永麾下，並且在外界看來屬於 OPPO 系，但是他並沒有參與到 2015/2016 年期間 OPPO 走向輝煌的那段歷程，儘管一加堅持做旗艦，並且的確在高端手機上站住了，但這依然讓他在 2020 年以歐加控股高級副總裁的身份空降回歸時，也引來了一些質疑。

　　另外值得一提的是，劉作虎迴歸 OPPO 之后，實際上也與原有負責產品研發的另外一位高級副總裁、CTO劉君形成了某種程度上對峙關係。

　　陳明永，人際整合大師

　　據知情人士透露，劉作虎和劉君之間並不算對立，二人也都屬於雄才大略式的將才，都很堅定，很有想法，但在某一段時間里二人之間的直接溝通不算太多，反而讓是下面的兄弟們拉通。而一家公司的 CPO 和 CTO 不溝通，這就很容易導致很多問題。

　　由此，對於陳明永來説，推動劉君和劉作虎在技術和產品層面二人緊密合作，也就是 "將相和"，成為他勢必要解決的一個關鍵問題——而從未來科技大會的情況來看，陳明永在二人 「將相和」 這件事請上已經取得了不錯的突破。

　　比如説，Find N 摺疊屏手機，這個產品是劉作虎迴歸 OPPO 后負責的第一款產品， 但很明顯也是技術和產品團隊通力合作的成果，其中這個產品中的鉸鏈設計，是 OPPO 自主研發的，擁有 125 個專利和 136 個零部件——很難想象 Find N 這樣的產品不是產品和技術老大密切溝通的成果。

　　另外，據知情人士告訴雷鋒網，OPPO 在2021年年中將 IoT 業務獨立出來自負盈虧之后，目前考慮把 IoT 業務的營收和 OPPO 研究院綁定起來，這意味着研究院可能也需要承擔營收任務——這里的邏輯有可能是促進研究院和產品業務部門之間的協同。

　　實際上，在 OPPO Air Glass 的打造過程中，該項目的成員就曾經多次向劉作虎匯報，它本質上已經是做量產產品的邏輯，而不僅僅是一個概念。

　　當然，從慶功宴的情況來看，陳明永之所以那麼高興，實際上還是在四年的痛苦變革之后，終於看到了成果：MariSilicon X 自研芯片為明年的 Find X 新品打下了一個基礎，同時也是技術與產品結合的一個重要契機；Find N 摺疊屏的定價和訂貨表現也給了經銷商們以信心和想象空間，為上市計劃贏得認同。

　　而此間更重要的是，劉作虎對於 OPPO 的進一步融入取得成果，而他與劉君之間的合作關係正在建立起來——這正是陳明永希望看到的。

以華為的方式，抗衡華為

　　讓技術在產品中綻放，陳明永一石二鳥：既拉近了二劉之間的協作關係，更為拿下高端邁出產研融合的重要一步。

　　陳明永在研發方面的激進投入，一直不遺余力。

　　陳明永決心投入研發的契機，是他在 2017 年年尾從美國回來，回來之后發現華為勢頭很猛，原來的打法不適合新的業界發展形勢，決定投入大力氣做研發，以華為的方式，抗衡華為等廠商。

　　這之后很快產生的一個具體成果是 2018 年 4 月，OPPO 研究院正式成立，其目的是在 OPPO 已有研發系統之外，佈局未來的全新投入；而在研究院成立當天，陳明永也來親自站臺。

　　從業務歸屬來看，OPPO 研究院由擔任 CTO 角色的高級副總裁劉君直接來管。

　　根據《手機教父，生於 1969》一文報道，劉君是跟陳明永合作時間超過 20 年的一名 OPPO 老兵，他在大學畢業之后的 2001 年就加入 OPPO，他在 OPPO 進入手機行業的最早期就承擔起了搭建手機團隊的任務，后來在 OPPO 轉型智能手機之時主管產品研發，做出了當時世界最輕薄的手機 Finder，后來他也曾經與舜宇等合作進行 5 倍變焦的研發——因此，當 OPPO 研究院成立的時候，由他來掌舵可以説是順理成章了。

　　OPPO研發的「百億補貼」

　　2018 年 11 月，在 OPPO 研究院成立半年多后，陳明永參加了一個以 OPPO 研究院名義舉辦的面向內部的科技展，其間他宣佈 OPPO 研發資金投入從當年的 40 億提高到次年的 100 億，並且將逐年加大投入；這次科技展上，除了陳明永來站臺之外，另外來自軟件工程事業部、新型移動終端事業部和研究院的三位副總裁也都亮相。

　　很明顯，這三個部門成為 OPPO 在研發上大力投入的主要部門；其中，軟件工程由於與 AI、大數據、雲計算等前沿技術結合緊密，成為投入重心。

　　在 100 億的研發預算之下，2019 年成為 OPPO 研發相關人員瘋狂擴張的一年，也是 OPPO 在組織上比較膨脹的一年。從公開資料來看，陳明永在當年 4 月的 Reno 發佈會上宣佈研發團隊要超過萬人；結果在 8 個月后，OPPO 副總裁劉暢就在年底 OPPO 首屆未來科技大會的採訪中透露，100 億元研發經費最大投入就是人才引進，而當時 OPPO 的研發人員已經增長至近萬人，比上一年的五六千人幾乎翻倍。

　　不僅如此，在這場由 "科技展" 演化而來的 2019 年首屆 OPPO 未來科技大會上，陳明永還進一步宣佈 OPPO 將在未來三年投入 500 億元研發預算，主要會投入在 5G/6G、人工智能、AR、大數據等前沿技術領域，構建底層硬件核心技術以及軟件工程和系統能力。

　　實際上，在更高的研發投入預算下，此處的硬件底層技術已經指向了芯片，而提出要投入芯片研發的，正是劉君。

　　2020 年，OPPO 研發團隊繼續擴張，到 3 月份 Find X2 系列發佈時已經過萬。在人才的引入上，除了軟件、雲計算、AI、IoT 等團隊繼續招人之外，OPPO 還專門引入了朱尚祖等芯片領域的大神，致力於自研芯片開發——這個團隊發展到如今，已經達到上千人，MariSilicon X 的發佈也正是得益於此，可見陳明永的堅持和長期主義，還是有了回報。

　　不過，從整體面上來看，在研發人員和組織大量擴張的過程中，OPPO 也出現了不少問題。

OPPO的「成吉思汗病」：管理跟不上擴張

　　一位曾經在 OPPO 擔任管理職位的行業人士 Q 告訴雷鋒網，他剛加入 OPPO 之時遇見了他本人曾經在另外一家巨頭企業時校招而來的一位 90 后，二人在交流時，Q 得知：對方最早只帶 50 人，一年后團隊擴張帶了 150 人，再后來就帶 300 人；Q 問對方帶 300 人能否搞定，他坦承自己也搞不定，但沒有辦法，因為 「老闆説你行就行，你得頂上」，這個在 OPPO 被稱為所謂的年輕人「跑步上崗」——S 還強調，這種情況在 OPPO 並不是個例。

　　Q 認為， 當時在 OPPO 研發人數在不斷擴張中，OPPO 實際上並沒有掌握一套與之對應的協作問題，這是一門學問，並不是有錢堆人就能夠搞定的；但當時 OPPO 的主要做法就是往上堆人，並且在管理干部、職業經理人的引入上並不重視，而是更傾向於提拔內部的 90 后年輕人為部長之類，但實際上，他們並不一定具備相應的管理能力，這必然導致研發效率和管理能力跟不上的問題。

　　與此同時，在研發人員的擴張中，OPPO 也出現了多頭做事、精力分散的問題。

　　比如説，在 OPPO 的研發體系中，自研芯片是一個相對獨立的體系，OPPO 研究院負責 AR 眼鏡等前沿產品的研發，而在手機部門也有自己專門的研發團隊，另外 IoT 也有自己專門的開發團隊——另外，在軟件工程、互聯網業務以及相應的海外業務研發上，也是自成一派。如此以來，固然有其多線作戰的優勢，但在組織結構上也不利於 OPPO 做技術管理，容易造成人員冗余效率低下的情況。

　　體現在整體的管理上，就是整個 OPPO 的體系能力相對比較弱勢。

　　當然，對於這個問題，陳明永並非沒有感知，反而極為重視。

　　實際上，在確立了技術投入的戰略之后，OPPO 也花了很大力氣挖了不少華為的人，試圖學習華為的一套流程和體系；甚至 OPPO 也找過類似於 IBM 的諮詢公司，試圖讓它幫忙做基於西方管理學相關理論流程優化——甚至陳明永本人，都有一個超過 200 人的顧問團隊，其中一半都是華為的。

　　但據 Q 評價，儘管有上述動作，但從結果上來看，來來回回折騰之后，OPPO 在流程和體系上的提升效果並不大，「甚至只會讓效率變得更低」，究其原因，還是覺得 "組織能力沒到位"。在 Q 看來，OPPO 在團隊快速成長過程中，並沒有在組織內部生長出一套適合於自身的有效體系，而是 「定期地找外來的和尚唸經」，結果發現不合適，交了幾百萬諮詢費之后，再換一個諮詢公司過來，但最終還是不能解決問題。

　　一位曾經在 OPPO 工作的員工評價稱：OPPO 特別喜歡向華為學習，但是又學得不像，不是全盤學，有點照虎畫貓的感覺。

　　Q 表示，這最終導致體系里留不下特別好的技術人才，哪怕是砸錢招到一些優秀人才，這些人也留不下來，因為對於做技術的人來説，環境很重要，Q 甚至評價稱，"OPPO 的環境真的是逆向淘汰"。

　　在這樣的情況下，OPPO 在 2021 手機行業大勢不太好的情況下開始反思，除了自研芯片團隊還在繼續招人外，其他不少部門進行了大幅度裁員，其中盈利能力差的 IoT 部門、過度膨脹的軟件工程部門等都成爲了裁員的重災區；此外，OPPO 手機部門、OPPO 研究院的招人名額，「基本上都卡死了」。

　　儘管諸多不順，但無論如何，2021 於 OPPO 而言，都是夾在得失之間的一年。

　　4

　　起伏的 2021 ：在得失之間

　　在 OPPO 的發展歷程中，低調的陳明永很少專門出面為一款產品發聲。

　　可他在2021 開年的第一個工作日上，專門強調 Find 系列正值十周年，Find X3 將成為 OPPO 品牌強勢突破的「開山之作」，也是 OPPO 的 「十年理想之作」。

　　陳明永無疑對 Find X3 系列在衝擊高端市場上寄予厚望，他希望 Find X3 能夠一掃 Find X2 系列失利的陰霾，幫助 OPPO 在 2021 年的中國高端智能手機市場中佔據一席之地。

　　實際上，考慮到當時的外部市場環境，這種希望頗有其合理性。

　　畢竟，華為在 2020 年 6 月遭到美國又一輪制裁后，釋放出了巨大的市場空間，尤其是在高端市場，華為與蘋果雙雄盤踞的局面被打破——在華為跌落后，其他玩家都想抓住 2021 年這個機會搶佔華為留出來的高端手機市場空間，OPPO 自然也不例外。

　　基於這一背景，OPPO 為 Find X3 系列做足了功夫。

　　從三個月后的發佈會來看，Find X3 系列的亮相可謂華麗。OPPO 全球營銷總裁劉列作為主講人露面，現場也採用了交響樂團，通過演奏電影配樂大師漢斯·季默創作的曲目，來為發佈會烘托出了滿滿的未來感氣氛。此外，在產品宣傳上，Find X3 系列也被定義為 "OPPO Find 十周年的理想之作"。

　　后來的事實證明，華為缺位之后高端市場后，蘋果成為最大贏家，而 OPPO 着力推出的 Find X3 系列並未能幫助它搶佔多少高端手機市場的份額——不僅如此，OPPO Find X3 系列也與當月推出的一加 9 系列也形成了產品和定位上的競爭關係，顯得頗有些內卷。

　　針對 Find X3 系列的表現，OPPO 內部也進行了覆盤，一個典型的原因就是沒有做出足夠的產品差異化，操作系統都是基於 Android，處理器也都是高通的，因此 OPPO 只能在外在的工業設計大下功夫，但這並不足以支撐起產品差異化。

　　不僅如此，Find X3 系列實際上也內捲到了 OPPO 主力出貨產品線 Reno 系列。比如説，Reno 6 系列 "超大杯" Reno 6 Pro 採用了高通驍龍 870 處理器，但實際上這款處理器實際上也搭載於 OPPO Find X3 這款定位高端的機型中，二者在產品定位上也是有點打架。

　　到了 Reno 7 系列，OPPO 直接砍掉了 Pro+ 這個 「超大杯」，反而是將產品定位下探，推出了 Reno 7 SE 這個「小杯」，顯然是爲了快速走量而做出的調整，也是 OPPO 爲了彌補 Find X3 系列衝擊高端失利而面向渠道商做出的彌補性動作。

　　據業內人士告訴透露，2021 年，OPPO 在衝擊高端的策略失利，導致其大量渠道商出現虧損，其比例甚至超過 70%——其中有不少兼做 OPPO 和 vivo 的渠道商也選擇力推 vivo，這也在一定程度上影響了 OPPO 在 2021 全年的手機大盤。

　　值得注意的是，在手機業務之外，OPPO IoT 業務的發展，也並沒有達到預期，在營收上也出現了嚴重虧損，為此，OPPO 也在 2021 年做出調整，將 IoT 業務板塊拆分出來，並自負盈虧——伴隨着這一變動，OPPO IoT 業務板塊走了很多人。

　　但幸運的是，儘管 2021 年經歷了一系列的起伏和動盪，OPPO 在高端手機和底層研發上的多年投入仍在繼續中，並在 2021 年底的未來科技大會上結出果實。

　　從結果來看，OPPO 歷時多年研發的首款自研芯片 MariSilicon X 終於發佈，它作為一款影像專用 NPU，採用了臺積電 6nm 工藝，AI 算力甚至超過了蘋果 A15 Bionic，贏得普遍好評，為最新推出的 Find X 5 旗艦打下基礎。

　　同時，OPPO Find N 摺疊屏手機的亮相，成為 OPPO 在 2021 年衝擊高端的收官之作，而 7699 的價格則大大提升了它的產品競爭力。

　　從內部反饋來看，OPPO Find N 的訂貨量遠遠超越預期，這讓陳明永非常高興，他還在慶功宴上當場要求軟件負責人在下周開發出一個邀請碼系統。受人關注的是，OPPO Find N 的發佈，也是劉作虎迴歸 OPPO 之后首次在一場 OPPO 產品發佈會上亮相。

　　另外，OPPO 也推出了一款新的 AR 眼鏡 Air Glass。它在產品上多有亮點，比如説 30g 的機身、屏幕方面所採用的 Micro LED——但這款產品不僅僅是爲了展示技術，它也有着量產的考量。

　　無論如何，通過年底未來科技大會，OPPO 真正展示的，依舊是它在手機市場衝擊高端和在技術研發方面持續投入方面的決心和實力。而從慶功宴的情況來看，陳明永對眼下的階段性結果是滿意的。

跨越所有山丘的陳明永

　　對於 OPPO 來説，2021 整體來説不算是過得特別順利，有不少動盪和調整的陣痛，但最終可以説是一個藴藏了希望和未來的年份。

　　這其中，陳明永是那個積極求變的操盤者，只不過這個過程已經持續四年時間。

　　四年來，他需要越過多個山丘：擺脫渠道的掣肘，走向研發創新的康莊大道；衝擊高端的同時還要在此過程中維護住渠道的基本盤；要壯大鞏固以往的技術研發體系，同時要解決組織膨脹的問題；要將劉作虎和他的一加團隊併入到 OPPO 體系中來發揮產品和組織作用，同時還要讓他與劉君所領導的技術團隊形成緊密合作關係。此外還有前沿技術研發、薪酬分配體系、組織文化變革、上市等諸多問題。

　　同時，從外部來看，OPPO 還需要在實現內部變革的同時，不斷應對來自外部市場和技術趨勢變化的競爭和挑戰——尤其是在波譎雲詭且競爭如地獄般殘酷的中國智能手機市場，哪怕一點失誤，就很容易會造成非常嚴重的后果。

　　在這樣的內外部因素下，OPPO 四年來的積極的求變，無異於 「在高速公路上換發動機」。

　　這其中，OPPO 經歷了業務線上的衝突、調整乃至不斷折騰，經歷了研發團隊上的快速膨脹又快速收縮，經歷了組織上的重複向外學習卻又收效甚微，經歷了它與一加和 Reamle 兩個品牌之間的分分合合，以及由此而來的融合困境甚至是人才流失——但不可否認的是，陳明永的求變決心堅定，對技術重要性的認識和投入足夠，以及在應對危機上的積極性和勇氣足夠，纔有了他在慶功宴上的那場酩酊大醉。

　　當然，對於陳明永和 OPPO 來説，無論是站穩高端手機市場，還是通過自研芯片建立核心技術和競爭力，以及 OPPO 上市、組織文化變革，乃至其他更為宏大的產品和企業目標，眼前發生的一切都只能算是進行時，離完成還有很遠。

　　這些都是陳明永必須帶領 OPPO 翻越的一道又一道山丘，而且是 「一山更比一山高」——但陳明永無法止步，只能繼續往上繼續攀登。