經濟大蕭條卻豪賺百億千億，他們一個比一個狠

1997年9月18日，日本靜岡縣。

年邁的和田一夫走入當地法院，正式遞交了企業破產申請。

他曾是不可一世的日本「零售皇帝」，他創立的八佰伴在巔峰時，手握全球400多家門店，年銷售額超過5000億日元。如今，他是身背鉅債，無家可歸的流浪漢。

日本經濟泡沫崩潰，消費萎縮的時代，不少消費巨頭都像和田一夫一樣破產，「低慾望」成了日本社會代名詞。但沉舟側畔，也有人化危為機，成為逆流而上的勝者。

重塑生意模式

1992年，優衣庫創始人柳井正遭到廣島銀行的「資金斷供」。行長勸他：

「你們的門店不少了，該收手了。」

這一年，日本經濟泡沫炸裂，該行多家貸款企業倒閉，行長覺得，優衣庫也撐不了太久。

另一邊，消費趨勢也在劇變。

1985年廣場協議后，日元快速升值，購買力增強，日本消費者狂買全球奢侈品。最瘋狂時，日本九成的女性擁有一件LV，近六成女性擁有一件Prada。

但1992年，日本服裝市場規模急轉直下，增速從1991年的7%左右，猛降到-7%。日本媒體形容，國民正從「宿醉」中醒來。

此后，日本的服裝市場規模，幾乎是以每年5%的速度快速萎縮。

柳井正的日子也不好過。

原本就主打低價休閒裝連鎖的優衣庫，從1984年首店開業以來，增長勢如破竹，但經濟危機后，其低價優勢也不靈了。新店千葉綠市開業當天，柳井正興沖沖地到現場助陣，卻看到店內一個客人都沒有。

此后4年，優衣庫的新店一再遇冷。1996年到1998年，優衣庫連續三年下調業績預期。

在情況最嚴重的北海道店，柳井正哀嘆：

「這里竟然一件衣服也賣不出去！」

事態緊急，柳井正立即展開拯救行動。

他出資100萬日元，讓優衣庫在全國報紙上刊登廣告，向公眾徵集，你們對優衣庫究竟不滿在哪里？

一萬多條反饋，幾乎都在説優衣庫產品質量差，便宜沒好貨：「運動衫洗一次就開線。」「T恤洗一次領口就松了。」

還有消費者説自己買了優衣庫的衣服怕丟人，特意把標牌剪掉。痛定思痛，柳井正立即行動：

保持低價，但提升品質。

先是大力優化供應鏈，錘鍊出一支最能打的供應商隊伍。

過去，優衣庫的服裝委託給中國代工廠生產。當時，這些工廠人力成本低，產品便宜，但質量一般。不少商品在門店賣不出去，最后只能進一步降價處理。

柳井正的辦法是，優勝劣汰，重整供應商。優衣庫在中國的140家供應商，被他裁到只剩40家，確保留下的供應商響應快、品質好，能跟着品牌打硬仗。

而且，對留下的供應商，他也要派人盯着。

日本紡織工業衰落后，一批熟練工人面臨失業，柳井正便招來這些工人，到中國代工廠協助生產。

品質提升的同時，柳井正意識到，面對新的消費形式，管理上也要變革：要把領導者的權力拆分出去，讓業務團隊更能打快仗、靈巧仗。

他先是在總部搭建一支決策團隊，負責優衣庫的戰略制定：「這批人頭腦比我好，總能產生思想交鋒，這比我一個人拍板的方式好太多。」

與此同時，柳井正也下放總部權力。過去，優衣庫門店的商品陳列、進貨運營、宣傳營銷全由總部拍板。現在，門店店長可以根據門店情況，全部自行調整。

爲了激勵店長，薪酬體系也被重新改革：過去店長收入盯着集團業績看，現在則看個人考覈，誰把門店做好，誰就能拿高薪，最高1000萬日元。

從品質到管理完成一遍重塑后，柳井正開始帶領優衣庫構建更具差異化的核心價值：打造自己獨有的王牌產品。

他盯上了當時的熱門產品搖粒絨衫。這種面料比羊毛抗寒，而且輕盈、好清洗，但由美國企業壟斷。

柳井正下定決心，要把搖粒絨的價格打下來。

深入瞭解這個產品供應鏈之后，他設計出一套最能降低成本的生產路徑：在日本買原料，在印尼初加工，在中國製成品。

過去，日本人要買一件搖粒絨衫，動輒萬元，但經此改造后的優衣庫搖粒絨衫，將價格直接做到了1900日元一件。

上市第一天，新產品直接賣爆。日媒感嘆：

優衣庫賣瘋了！

2000年，柳井正一年賣出了2600萬件搖粒絨衫，比預期高出一倍多。

一系列改革后，優衣庫開始了更加迅猛的增長。此后，柳井正帶着低價、平民的優衣庫持續擴張，並從日本走向世界，很快成為全球服裝領域的新一極。

2009年，柳井正以5795億日元身家成為日本首富；2022年至今，柳井正又蟬聯日本首富，最新身價已接近六萬億日元。

2023財年，優衣庫創造了2.77萬億日元（約1270億人民幣）收入，2962億日元（約136億人民幣）利潤。目前市值接近14萬億日元，約合6400億人民幣。

從第一家優衣庫門店至今，只用40年，柳井正就從零開始成為世界第三大服裝零售商，而且還在進一步擴大着戰果。

保持主動進攻

1992年，60歲的鈴木敏文正式接任伊藤雅俊，擔任伊藤洋華堂集團社長，執掌便利店品牌7-Eleven。

他面對的，是一個走下坡路的市場。

八十年代，日本新增便利店如雨后春筍，鈴木敏文説：「這是便利店在日本紮根的十年。」

但泡沫經濟破裂后，零售業遭受重創，超市、百貨商場、便利店……所有玩家都在考慮轉型，或打價格戰。

最嚴重時，日本一年關閉了超2000家便利店。有日媒喊出，便利店的飽和時代已經到來。

但鈴木敏文對內表態：「我從不考慮以價格取勝，只要我們能滿足消費者需求，便利店就還有空間。」

鈴木敏文認為，像其他零售企業一樣，大打價格戰，在同類產品里內卷只能是死路一條，7-Eleven只有一條路可走，不斷研發完美的商品，超出消費者認知。

鈴木敏文説：「只要我們創造新的產品價值，就能避開九成的市場競爭。」

比如飯糰是便利店的經典品類。當時日本便利店的主流飯糰是100日元一個，還經常降價。研發人員勸鈴木敏文：「我們要不要做更便宜的飯糰？」

但鈴木敏文決定把飯糰做精緻，他推出鮭魚飯糰，一個賣160日元，反而大受歡迎。

再如，鈴木敏文看到，過去便利店只有罐裝咖啡，女性不怎麼喝，於是他力推門店都安一個現磨咖啡機，吸引更主流的消費者。

這個決定讓7-Eleven在一眾便利店品牌中，多了一款獲客利器。

而「不好吃」的產品，賣得再好，鈴木敏文都堅持斃掉。

7-Eleven曾研發一款紅豆糯米飯糰，問世后人氣頗高，只有鈴木敏文不滿：「飯糰應該蒸制，你們用鍋煮，根本就不軟糯！」

另一款人氣產品炒飯，鈴木敏文一次午餐嘗后大怒：「你們的炒鍋不夠熱，飯粒都黏在一起，這根本不是炒飯！」他當場通知負責人，做不出地道炒飯，這產品就永久下架。

在鈴木敏文看來，兩款產品犯了「賣方視角」的毛病，對消費者來説，如果飯菜味道不如在家烹飪，那我為何要去便利店消費？

產品以外，鈴木敏文還堅持，做零售決不能等待消費者上門，必須主動創造需求，向市場發起進攻。

便利店既然叫便利店，那麼就應該提供一切有關生活便利的服務，而不應該只賣食品。

比如鈴木敏文曾堅持將ATM機搬入7-Eleven門店，方便消費者。這一決定遭到內外一片反對，日媒報道稱，現在銀行都在破產邊緣掙扎，7-Eleven想要蹚渾水是痴心妄想。

也有銀行董事長找到鈴木敏文：「希望你能懸崖勒馬。」

等到ATM安裝完成，不僅取錢顧客排起長隊，還帶動了7-Eleven的銷售額。僅用三年，其ATM業務就實現盈利。

在鈴木敏文推動下，7-Eleven還上線了很多看似與零售無關的便民服務。比如，能複印身份證明，能繳納水電煤氣費。顧客可以在等待時喝咖啡吃便當，並享用免費網絡。

在擴張節奏上，鈴木敏文也頗具心機。

一方面，他要求7-Eleven必須開好每家店。

他説：「經營不是數字遊戲，濫設開店指標，是走邪路。便利店真正的目標，是店鋪品質。」

另一邊，他要求必須密集開店，用多家門店狂轟亂炸式的品牌戰，打入消費者心智。

一句話，要又多又好，先要好，再要多。

這讓7-Eleven逆勢大舉擴張。2007年，7-Eleven門店數超越麥當勞，成為全球最大連鎖品牌。

如今，7-Eleven已是全球第一大便利店品牌、第四大零售商，2023年營收達到11萬億日元，利潤達到5000億日元，最新市值接近4.7萬億日元，約合2180億元人民幣。

留住消費者

1993年，唐吉訶德創始人安田隆夫第一次感到寒氣。

從1991年開始，日本零售業掉頭向下，全國商品零售額從增長8.7%一路掉到1993年的負增長2%。

唐吉訶德所處的折扣零售店賽道，競爭也格外激烈。

此前，日本零售業霸主大榮集團大搞折扣店，接連仿照沃爾瑪、開市客模式成立了多個品牌，卻在經濟泡沫破裂后陷入連續虧損。

從大榮的失敗中，安田隆夫看到折扣店的軟肋：

供給！

折扣店的貨源一般是臨期食品、次品或淘汰尾貨。這些產品價格便宜，但難以調動消費者的長期熱情。

大榮集團的商品種類不多，且同質化嚴重，買來買去都是那幾樣，毫無新鮮感；而中小折扣店的缺貨嚴重，體驗極差。

要做站得穩的折扣店，就要找到最好、最多的便宜貨源。

安田隆夫祭出一套辦法，先是對優質供應商全力傾斜資源，貨款一律以現金結算，且賬期不超過三天！

這意味着，唐吉訶德面臨極高的資金周轉壓力，但也有一個好處，搶在對手前頭，優先拿到業內最優質的貨源。

其次是發動全員的創造力。在唐吉訶德門店，每個區域負責人都可以自主選擇進貨商品，甚至直接拿着公司預算採購。安田隆夫還特意設置獎項，如果店長能讓周圍的對手門店關門，總部直接獎勵金牌一枚。

這造成一個奇異景象，一個連鎖零售店，每一家的商品、價格都不一樣。

最后是發力自主品牌，填補缺口，這與優衣庫做自主產品類似。2009年，唐吉訶德正式研發自有品牌，到2022年，其本土自有品牌銷量已佔總銷售額的15.3%，覆蓋1200多種商品。

有了便宜且更優質與多樣化的商品，安田隆夫還設計出一套業內絕無僅有的銷售戰術，進一步拉動銷售。

他要求唐吉訶德門店，商品組合必須是六成的常規商品，四成的折扣商品，折扣商品還必須擺在顯眼位置，而且要塞滿貨架，越多越好。

甚至，唐吉訶德每年都舉辦「陳列鐵人」比賽，比賽項目就一個，看誰能在貨架上塞更多貨。

曾有員工違反要求，將折扣商品放在后排。怒火沖天的安田隆夫召集所有店員，當場點燃一張萬元大鈔：

「我是不是很荒唐？但你們更荒唐！我只損失了一萬元，你們這麼做會損失幾十萬！」

此外，他還給折扣商品搭配上最浮誇的文案。

安田隆夫在每個門店都設置一個專業部門，負責畫廉價商品的營銷海報文案五花八門，但核心就是一個便宜：「絕對低價，壓倒對手！」「貴一塊，我們就退錢！」

安田隆夫説：「零售不是做賣場，而是做買場，海報就是我們寫給顧客的情書。」

他還為唐吉訶德寫了主題曲，歌詞寫道：

「先來先得，夢幻世界，來唐吉訶德容易上癮，衝動地買了后但又感覺賺到了。」

以上種種，形成一個怪象：消費者來唐吉訶德，商品擺放凌亂、定價毫無規律，與其説是購物，不如説是探險。

對比其他折扣店，唐吉訶德的體驗反而令人無法抗拒。唐吉訶德也因此逆勢增長。

1998年，唐吉訶德在東京證券交易所上市。到2023年，唐吉訶德創下1.94萬億日元營收，662億日元利潤。

唐吉訶德的最新市值約為2.5萬億日元，約合1100億人民幣，已是日本第四大零售品牌，僅次於7-Eleven、永旺和優衣庫。

找回名字

「一定要保管好自己的名字。」

2001年，日本動畫電影《千與千尋》火遍全球。導演宮崎駿在片中強調，人要遠離魔法，找回自己的本名，暗喻泡沫破裂后，無慾望社會的年輕人應遠離喧囂，重新振作。

對消費下行周期下的日本企業來説，也是這個道理：

忘掉繁榮時代的擴張欲、浮躁感，找回自己的生意本質。

安田隆夫曾感嘆，八十年代，日本的折扣店成千上萬，但這些小老闆缺少恆心，稍有成績，馬上去炒房、炒股，而不是繼續精進業務，結果全折在危機里。

覆盤消費下行時代，成功突圍的日企，它們的共性是：

絕對重視消費者。

甚至消費者變得消極、慵懶，也能挖出新增長點。

日本失去的三十年，催生了規模龐大的單身經濟，年輕人們消極躺平，對現實世界失去熱情。

但作為人，最基礎的物質需求還在。

於是，九十年代以來，日本平價餐飲大受歡迎，食其家、吉野家的一人份牛肉飯走紅全國；便利店的小份快餐同樣大賣。

這些成功企業來自各行各業，但都有一個明顯的特點：

主動改變，重新定位自己的市場與運營。

對國內企業家來説，最好的經驗莫過於此：

所謂的迎合時代，其本質還是，迎合時代中的消費者。

消費者為什麼選擇自己？

這，纔是企業的「本名」。

參考資料

[1] 《一勝九敗》 柳井正

[2]《零售的哲學》 鈴木敏文

[3]《我的唐吉訶德人生》 安田隆夫

[4]《日本折扣業態的最優解——解析唐吉訶德》 啟承資本

本文來自微信公眾號「華商韜略」（ID：hstl8888），作者：志澤，36氪經授權發佈。