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2024-07-26 07:54
1997年9月18日,日本靜岡縣。
年邁的和田一夫走入當地法院,正式遞交了企業破產申請。
他曾是不可一世的日本「零售皇帝」,他創立的八佰伴在巔峰時,手握全球400多家門店,年銷售額超過5000億日元。如今,他是身背鉅債,無家可歸的流浪漢。
日本經濟泡沫崩潰,消費萎縮的時代,不少消費巨頭都像和田一夫一樣破產,「低慾望」成了日本社會代名詞。但沉舟側畔,也有人化危為機,成為逆流而上的勝者。
1992年,優衣庫創始人柳井正遭到廣島銀行的「資金斷供」。行長勸他:
「你們的門店不少了,該收手了。」
這一年,日本經濟泡沫炸裂,該行多家貸款企業倒閉,行長覺得,優衣庫也撐不了太久。
另一邊,消費趨勢也在劇變。
1985年廣場協議后,日元快速升值,購買力增強,日本消費者狂買全球奢侈品。最瘋狂時,日本九成的女性擁有一件LV,近六成女性擁有一件Prada。
但1992年,日本服裝市場規模急轉直下,增速從1991年的7%左右,猛降到-7%。日本媒體形容,國民正從「宿醉」中醒來。
此后,日本的服裝市場規模,幾乎是以每年5%的速度快速萎縮。
柳井正的日子也不好過。
原本就主打低價休閒裝連鎖的優衣庫,從1984年首店開業以來,增長勢如破竹,但經濟危機后,其低價優勢也不靈了。新店千葉綠市開業當天,柳井正興沖沖地到現場助陣,卻看到店內一個客人都沒有。
此后4年,優衣庫的新店一再遇冷。1996年到1998年,優衣庫連續三年下調業績預期。
在情況最嚴重的北海道店,柳井正哀嘆:
「這里竟然一件衣服也賣不出去!」
事態緊急,柳井正立即展開拯救行動。
他出資100萬日元,讓優衣庫在全國報紙上刊登廣告,向公眾徵集,你們對優衣庫究竟不滿在哪里?
一萬多條反饋,幾乎都在説優衣庫產品質量差,便宜沒好貨:「運動衫洗一次就開線。」「T恤洗一次領口就松了。」
還有消費者説自己買了優衣庫的衣服怕丟人,特意把標牌剪掉。痛定思痛,柳井正立即行動:
保持低價,但提升品質。
先是大力優化供應鏈,錘鍊出一支最能打的供應商隊伍。
過去,優衣庫的服裝委託給中國代工廠生產。當時,這些工廠人力成本低,產品便宜,但質量一般。不少商品在門店賣不出去,最后只能進一步降價處理。
柳井正的辦法是,優勝劣汰,重整供應商。優衣庫在中國的140家供應商,被他裁到只剩40家,確保留下的供應商響應快、品質好,能跟着品牌打硬仗。
而且,對留下的供應商,他也要派人盯着。
日本紡織工業衰落后,一批熟練工人面臨失業,柳井正便招來這些工人,到中國代工廠協助生產。
品質提升的同時,柳井正意識到,面對新的消費形式,管理上也要變革:要把領導者的權力拆分出去,讓業務團隊更能打快仗、靈巧仗。
他先是在總部搭建一支決策團隊,負責優衣庫的戰略制定:「這批人頭腦比我好,總能產生思想交鋒,這比我一個人拍板的方式好太多。」
與此同時,柳井正也下放總部權力。過去,優衣庫門店的商品陳列、進貨運營、宣傳營銷全由總部拍板。現在,門店店長可以根據門店情況,全部自行調整。
爲了激勵店長,薪酬體系也被重新改革:過去店長收入盯着集團業績看,現在則看個人考覈,誰把門店做好,誰就能拿高薪,最高1000萬日元。
從品質到管理完成一遍重塑后,柳井正開始帶領優衣庫構建更具差異化的核心價值:打造自己獨有的王牌產品。
他盯上了當時的熱門產品搖粒絨衫。這種面料比羊毛抗寒,而且輕盈、好清洗,但由美國企業壟斷。
柳井正下定決心,要把搖粒絨的價格打下來。
深入瞭解這個產品供應鏈之后,他設計出一套最能降低成本的生產路徑:在日本買原料,在印尼初加工,在中國製成品。
過去,日本人要買一件搖粒絨衫,動輒萬元,但經此改造后的優衣庫搖粒絨衫,將價格直接做到了1900日元一件。
上市第一天,新產品直接賣爆。日媒感嘆:
優衣庫賣瘋了!
2000年,柳井正一年賣出了2600萬件搖粒絨衫,比預期高出一倍多。
一系列改革后,優衣庫開始了更加迅猛的增長。此后,柳井正帶着低價、平民的優衣庫持續擴張,並從日本走向世界,很快成為全球服裝領域的新一極。
2009年,柳井正以5795億日元身家成為日本首富;2022年至今,柳井正又蟬聯日本首富,最新身價已接近六萬億日元。
2023財年,優衣庫創造了2.77萬億日元(約1270億人民幣)收入,2962億日元(約136億人民幣)利潤。目前市值接近14萬億日元,約合6400億人民幣。
從第一家優衣庫門店至今,只用40年,柳井正就從零開始成為世界第三大服裝零售商,而且還在進一步擴大着戰果。
1992年,60歲的鈴木敏文正式接任伊藤雅俊,擔任伊藤洋華堂集團社長,執掌便利店品牌7-Eleven。
他面對的,是一個走下坡路的市場。
八十年代,日本新增便利店如雨后春筍,鈴木敏文説:「這是便利店在日本紮根的十年。」
但泡沫經濟破裂后,零售業遭受重創,超市、百貨商場、便利店……所有玩家都在考慮轉型,或打價格戰。
最嚴重時,日本一年關閉了超2000家便利店。有日媒喊出,便利店的飽和時代已經到來。
但鈴木敏文對內表態:「我從不考慮以價格取勝,只要我們能滿足消費者需求,便利店就還有空間。」
鈴木敏文認為,像其他零售企業一樣,大打價格戰,在同類產品里內卷只能是死路一條,7-Eleven只有一條路可走,不斷研發完美的商品,超出消費者認知。
鈴木敏文説:「只要我們創造新的產品價值,就能避開九成的市場競爭。」
比如飯糰是便利店的經典品類。當時日本便利店的主流飯糰是100日元一個,還經常降價。研發人員勸鈴木敏文:「我們要不要做更便宜的飯糰?」
但鈴木敏文決定把飯糰做精緻,他推出鮭魚飯糰,一個賣160日元,反而大受歡迎。
再如,鈴木敏文看到,過去便利店只有罐裝咖啡,女性不怎麼喝,於是他力推門店都安一個現磨咖啡機,吸引更主流的消費者。
這個決定讓7-Eleven在一眾便利店品牌中,多了一款獲客利器。
而「不好吃」的產品,賣得再好,鈴木敏文都堅持斃掉。
7-Eleven曾研發一款紅豆糯米飯糰,問世后人氣頗高,只有鈴木敏文不滿:「飯糰應該蒸制,你們用鍋煮,根本就不軟糯!」
另一款人氣產品炒飯,鈴木敏文一次午餐嘗后大怒:「你們的炒鍋不夠熱,飯粒都黏在一起,這根本不是炒飯!」他當場通知負責人,做不出地道炒飯,這產品就永久下架。
在鈴木敏文看來,兩款產品犯了「賣方視角」的毛病,對消費者來説,如果飯菜味道不如在家烹飪,那我為何要去便利店消費?
產品以外,鈴木敏文還堅持,做零售決不能等待消費者上門,必須主動創造需求,向市場發起進攻。
便利店既然叫便利店,那麼就應該提供一切有關生活便利的服務,而不應該只賣食品。
比如鈴木敏文曾堅持將ATM機搬入7-Eleven門店,方便消費者。這一決定遭到內外一片反對,日媒報道稱,現在銀行都在破產邊緣掙扎,7-Eleven想要蹚渾水是痴心妄想。
也有銀行董事長找到鈴木敏文:「希望你能懸崖勒馬。」
等到ATM安裝完成,不僅取錢顧客排起長隊,還帶動了7-Eleven的銷售額。僅用三年,其ATM業務就實現盈利。
在鈴木敏文推動下,7-Eleven還上線了很多看似與零售無關的便民服務。比如,能複印身份證明,能繳納水電煤氣費。顧客可以在等待時喝咖啡吃便當,並享用免費網絡。
在擴張節奏上,鈴木敏文也頗具心機。
一方面,他要求7-Eleven必須開好每家店。
他説:「經營不是數字遊戲,濫設開店指標,是走邪路。便利店真正的目標,是店鋪品質。」
另一邊,他要求必須密集開店,用多家門店狂轟亂炸式的品牌戰,打入消費者心智。
一句話,要又多又好,先要好,再要多。
這讓7-Eleven逆勢大舉擴張。2007年,7-Eleven門店數超越麥當勞,成為全球最大連鎖品牌。
如今,7-Eleven已是全球第一大便利店品牌、第四大零售商,2023年營收達到11萬億日元,利潤達到5000億日元,最新市值接近4.7萬億日元,約合2180億元人民幣。
1993年,唐吉訶德創始人安田隆夫第一次感到寒氣。
從1991年開始,日本零售業掉頭向下,全國商品零售額從增長8.7%一路掉到1993年的負增長2%。
唐吉訶德所處的折扣零售店賽道,競爭也格外激烈。
此前,日本零售業霸主大榮集團大搞折扣店,接連仿照沃爾瑪、開市客模式成立了多個品牌,卻在經濟泡沫破裂后陷入連續虧損。
從大榮的失敗中,安田隆夫看到折扣店的軟肋:
供給!
折扣店的貨源一般是臨期食品、次品或淘汰尾貨。這些產品價格便宜,但難以調動消費者的長期熱情。
大榮集團的商品種類不多,且同質化嚴重,買來買去都是那幾樣,毫無新鮮感;而中小折扣店的缺貨嚴重,體驗極差。
要做站得穩的折扣店,就要找到最好、最多的便宜貨源。
安田隆夫祭出一套辦法,先是對優質供應商全力傾斜資源,貨款一律以現金結算,且賬期不超過三天!
這意味着,唐吉訶德面臨極高的資金周轉壓力,但也有一個好處,搶在對手前頭,優先拿到業內最優質的貨源。
其次是發動全員的創造力。在唐吉訶德門店,每個區域負責人都可以自主選擇進貨商品,甚至直接拿着公司預算採購。安田隆夫還特意設置獎項,如果店長能讓周圍的對手門店關門,總部直接獎勵金牌一枚。
這造成一個奇異景象,一個連鎖零售店,每一家的商品、價格都不一樣。
最后是發力自主品牌,填補缺口,這與優衣庫做自主產品類似。2009年,唐吉訶德正式研發自有品牌,到2022年,其本土自有品牌銷量已佔總銷售額的15.3%,覆蓋1200多種商品。
有了便宜且更優質與多樣化的商品,安田隆夫還設計出一套業內絕無僅有的銷售戰術,進一步拉動銷售。
他要求唐吉訶德門店,商品組合必須是六成的常規商品,四成的折扣商品,折扣商品還必須擺在顯眼位置,而且要塞滿貨架,越多越好。
甚至,唐吉訶德每年都舉辦「陳列鐵人」比賽,比賽項目就一個,看誰能在貨架上塞更多貨。
曾有員工違反要求,將折扣商品放在后排。怒火沖天的安田隆夫召集所有店員,當場點燃一張萬元大鈔:
「我是不是很荒唐?但你們更荒唐!我只損失了一萬元,你們這麼做會損失幾十萬!」
此外,他還給折扣商品搭配上最浮誇的文案。
安田隆夫在每個門店都設置一個專業部門,負責畫廉價商品的營銷海報文案五花八門,但核心就是一個便宜:「絕對低價,壓倒對手!」「貴一塊,我們就退錢!」
安田隆夫説:「零售不是做賣場,而是做買場,海報就是我們寫給顧客的情書。」
他還為唐吉訶德寫了主題曲,歌詞寫道:
「先來先得,夢幻世界,來唐吉訶德容易上癮,衝動地買了后但又感覺賺到了。」
以上種種,形成一個怪象:消費者來唐吉訶德,商品擺放凌亂、定價毫無規律,與其説是購物,不如説是探險。
對比其他折扣店,唐吉訶德的體驗反而令人無法抗拒。唐吉訶德也因此逆勢增長。
1998年,唐吉訶德在東京證券交易所上市。到2023年,唐吉訶德創下1.94萬億日元營收,662億日元利潤。
唐吉訶德的最新市值約為2.5萬億日元,約合1100億人民幣,已是日本第四大零售品牌,僅次於7-Eleven、永旺和優衣庫。
「一定要保管好自己的名字。」
2001年,日本動畫電影《千與千尋》火遍全球。導演宮崎駿在片中強調,人要遠離魔法,找回自己的本名,暗喻泡沫破裂后,無慾望社會的年輕人應遠離喧囂,重新振作。
對消費下行周期下的日本企業來説,也是這個道理:
忘掉繁榮時代的擴張欲、浮躁感,找回自己的生意本質。
安田隆夫曾感嘆,八十年代,日本的折扣店成千上萬,但這些小老闆缺少恆心,稍有成績,馬上去炒房、炒股,而不是繼續精進業務,結果全折在危機里。
覆盤消費下行時代,成功突圍的日企,它們的共性是:
絕對重視消費者。
甚至消費者變得消極、慵懶,也能挖出新增長點。
日本失去的三十年,催生了規模龐大的單身經濟,年輕人們消極躺平,對現實世界失去熱情。
但作為人,最基礎的物質需求還在。
於是,九十年代以來,日本平價餐飲大受歡迎,食其家、吉野家的一人份牛肉飯走紅全國;便利店的小份快餐同樣大賣。
這些成功企業來自各行各業,但都有一個明顯的特點:
主動改變,重新定位自己的市場與運營。
對國內企業家來説,最好的經驗莫過於此:
所謂的迎合時代,其本質還是,迎合時代中的消費者。
消費者為什麼選擇自己?
這,纔是企業的「本名」。
參考資料
[1] 《一勝九敗》 柳井正
[2]《零售的哲學》 鈴木敏文
[3]《我的唐吉訶德人生》 安田隆夫
[4]《日本折扣業態的最優解——解析唐吉訶德》 啟承資本
本文來自微信公眾號「華商韜略」(ID:hstl8888),作者:志澤,36氪經授權發佈。