​「內卷式」惡性競爭，絕不是中國消費的「終局之戰」

文 觀察者網 周毅

1998年，一條電纜改變了世界。

這一年，全球首條主要用於互聯網傳輸的海底電纜正式開通。信息的高速公路第一次將全世界空前緊密地聯繫在一起。人類的商業格局和生活方式，因互聯網的躍遷開始出現翻天覆地的變化。

在這一年，欣欣向榮的中國經濟，終於趕上了世界的最新潮流。

個人用戶真正成為互聯網時代的主角，隨即而來的是門户網站的崛起。搜狐、新浪、網易，是國內風頭無兩的明星；在大洋那頭，同爲門户網站的雅虎成為市場寵兒。不過直到那時，人們買東西依然依賴線下，交易仍不透明。

彼時幾乎沒有人預料到：后來的20多年，在線購物將徹底顛覆人們的生活。

在1998年，零售業發生了兩件大事：

一個是大洋彼岸的風暴，沃爾瑪將亞馬遜告上法庭——因為訂單不斷增多，亞馬遜希望自建倉庫增強競爭力，正不斷從沃爾瑪「挖角」——線上零售和傳統零售，日益分庭抗禮。而另一個還只是大洋此岸的蝴蝶扇動翅膀，在北京中關村，京東多媒體問世，這家從三尺櫃檯生意起家的企業，日后逐步成長為年營收破萬億的電商巨頭，一個以「多快好省」的購物體驗改變電商規則的企業。

在京東等平臺的助力下，中國商品供應和消費的連接已經被極大提升。商務部數據顯示，上半年我國網上零售額7.1萬億元，增長9.8%，其中實物商品網上零售額5.96萬億元，增長8.8%，佔社零總額25.3%。消費者的體驗今非昔比。

中國人特別是95后新消費羣體對網購不再陌生，電商市場也在悄然變化。例如，在商品供給極大豐富、消費者需求顯著變化的今天，「卷低價」等惡性競爭，正在破壞原有的市場秩序。短視的、無底線的惡性競爭，已經走向消費者和商家體驗的反面。

例如，在內卷式惡性競爭中，「價格屠夫」會淪為市場生態的破壞者：企業爭先恐后地用低價來保證市場份額，無暇顧及產品質量和技術創新。長此以往，不僅消費和商家會被反噬，市場中的先進產能，甚至也可能被落后產能擠走。

電商零售進化的本質是多快好省。通過不斷的長期投入，平臺在供給側等領域提升效率、積累優勢，協同商家給消費者帶來更好的體驗；消費者得到真正的重視、享受到可持續的實惠，消費意願提升，最終反哺供應鏈和平臺的成長。

建立在長期價值和多方受益之上的低價，纔是真低價；花在技術研發、效率提升和體驗改進上的功夫，纔是真功夫。健康的、可持續的市場競爭，不是短期衝業績，也不是燒錢換市場，而是「腳踏實地，久久為功」，把資源投入到真正能夠創造價值、推動進步的地方——這也是京東創立至今，始終不變的選擇。

這是最苦、累、慢的事情，也是最有意義，值得人們為之奮鬥的事情。

逐底競爭沒有贏家，「內卷式」惡性競爭可以休矣

時至今日，無底線的「內卷式惡性競爭」已經走向市場的反面。

今年7月，名為《電商千款最低價品80%有問題 把消費者當傻子 電商卷低價劣幣驅良幣》的文章火了。文章點出的電商亂象引發網友共鳴：有人網購開心果，結果乾燥劑和包裝盒佔大頭，開心果實際重量不到一半；有人網購連衣裙，到手后發現上面粘着幾十根別人的頭發……市場可謂苦「卷低價」久矣。

卷低價只是當前市場種，惡性競爭的冰山一角。

以次充好、偷工減料、價格虛標、貨不對板……當下市場中低價低質的商品花樣百出，消費者防不勝防。行業的惡性競爭，擠壓了商家和工廠的正常利潤空間。劣幣驅逐良幣，最終破壞的是整個行業生態，也終將禍及普通消費者。

零售的核心競爭力是低價，低價是長期積累的結果，而不是非理性的刻意追求。

無序的、非理性的內卷痴迷於用低價等方式搶流量，卻往往忽視了一個問題：今天的消費者，到底需要什麼樣的商品？真正的好商品不是隻有便宜，它還要有過硬的品質，省心的服務，它要的是承載在價格之上好體驗。

好商品承載的是人們對美好生活的願景，「真低價」永遠比「最低價」更重要。

不管是線下還是線上，零售的本質是一樣的：理解消費者，並把他們需要的商品送到手中——在電商平臺和線下商超購物其實並沒有本質區別。真正的、可持續的低價，本質上都來自供應鏈效率的提升，其能量來源在內而不在外。

健康的競爭也是如此。真低價的來源是「人、貨、場」各環節的能力提升。任何一個零售企業要做的事，不外乎節省成本和提高效率：用最高的效率，打造最低的成本，在此基礎之上，傳遞更好的商品、價格和服務。

事實上，這也是京東演進背后的脈絡：通過常年的耕耘積累，平臺將供應鏈揉碎吃透，擠出中間環節不合理的水分。在扶持商家的同時，平臺也在不斷創造新的技術工具，持續為消費者創造更好的體驗，最終帶動整個產業的進步。

中國龐大的製造業，孕育了大量優質的三方商家，它們是當下提供實惠好貨的一大主力。但很多工廠和品牌方本身並不具備直播能力。過去往往需要依賴直播機構或者大主播，這變相加重了他們的成本壓力，無形中抬高了商品價格。

在常規的扶持中小商家等惠商行動之外，近年來，京東通過技術研發和產業探索，將AI大模型等新的工具引入進來，幫助供應鏈降本增效。例如京東雲言犀數字人，其閒時轉化率提升超30%，成本卻不到真人直播的1/10。

京東愈發受到三方商家的青睞。今年二季度，京東服務收入574.89億元，同比增長6.3%。這和京東對整個生態的長期投入是分不開的：在過去半年時間里，幾乎每個星期都會有一個新的商家扶持舉措被推出。密度之高，令人難以想象。

對京東而言，這無疑意味着巨大的資源投入。但事實證明，這樣的卷是有價值的。它或許不會在短期內帶來搶眼的勝利，但它會推動整個生態的繁榮與成功。

不難發現，有利於市場發展的競爭，其本質特徵是可持續。它不是一種文字遊戲，不依賴跑馬圈地式的燒錢補貼，也不會催生以次充好、缺斤少兩的欺騙欺詐，它更不是商家之間、平臺之間、商家與平臺的對攻搏殺、你死我亡。

真正有價值的「內卷」，是一場是長期的，甚至帶着理想主義色彩的修行：企業磨練自己的內功，把用户體驗放在首位，構築自己的核心優勢——這樣的內卷之下，上游的製造業和下游的消費者纔會有收穫，平臺也纔會真正的成長。

今年二季度，京東淨利潤達到145億元人民幣，同比增長69.0%，淨利潤率首次達到5%。這說明了京東戰略的卓有成效，也能證明，即使市場環境充滿波動，但聚焦用户體驗的長期主義，終將釋放其價值。

不參與「內卷式」惡性競爭，京東始終在鞏固自己的優勢

在歷年618帶動下，電商購物在中國大大普及，常態化的低價已經成為日常。即使是手機、電腦、家用電器這樣的大件，人們平時也可以用很實惠的價格買到手。電商大促「年味」淡了，本質上是全社會流通效率的提升，是一件好事。

但消費者的好日子，可能也是平臺的「苦日子」。

伴隨着市場天花的臨近，以及自身基數的不斷累高，單一平臺營收增幅的高歌猛進必然成為過去式。據財報資料，2020年二季度，京東營收2011億元，同比增長33.8%；2024年二季度，京東營收2914億元，同比增長1.2%。

營收增速放緩和規模等客觀條件有關，但這也是一場新的修行。京東不斷擁抱新的發展階段：以前是高速擴張，現在更強調圍繞消費者體驗，追求有温度、有質量的增長。「多快好省」的省要為消費者省錢，更要為他們省心。

大潮褪去，才能看出誰在修行。只有越過曲線的底部，平臺才能重煥新生。

電商是渠道生意。交易從線下被搬到線上的過程中，整個市場會釋放巨大紅利。在此階段，供給側能力建設更重要，這也是亞馬遜等企業成功的密碼。京東對供應鏈基礎設施的投入，讓它成為中國平臺企業中近乎獨一檔的存在。

京東的每一份供應鏈投入都瞄準效率——零售的核心。截至今年一季度末，京東供應鏈基礎設施資產規模達到1541億元，同比增長12%，庫存周轉天數降至29天的歷史最好水平。而被芒格盛讚美的COSTCO，其實也就在30天左右。

自營物流，多年來一直是京東投入的重點。物流的高效率，帶來的是邊際成本遞減。流通的商品越多，成本就越容易被攤薄。正是因為過往巨量的積累和投入，京東纔有底氣將包郵門檻從99降低至59，同時不降低消費者原有體驗。

這種有質量的「卷」，才真正值得卷。在我們這個時代，讓一臺九千九的電視機送貨上門並不稀罕，但讓九塊九的垃圾袋也能使用京東次日達甚至半日達，讓最偏遠的新疆、西藏，也能像北京、上海那樣購物，纔是真的了不起。

相比於短期衝業績，京東更願意做時間的朋友。

有些東西，可能不能快速帶來回報，甚至可能難以契合市場環境。但正是因為這類「笨功夫」，才練就了企業硬實力。自2017年初全面向技術轉型以來，京東整個體系已在技術上累計投入近1300億元——這種規模的投入，在科技企業中也為數不多，何況是一家零售公司。

作為一家零售企業，京東堅持將最前沿的技術引入到各個環節中。例如在今年京東618期間，18位品牌總裁AI數字人作為「京東618福利官」現身京東直播間，為消費者帶來真5折的真低價；數智人在直播間帶貨、智能導購、智能客服等場景的落地應用，本質上也是在推動供應鏈降本增效的做深、做強。

坦誠地説，從整個人類歷史維度來看，包括價格競爭在內，當前中國電商行業的內卷並不特殊，卷不是惡性競爭的藉口。在中國電商的每一個發展階段，低價都是整個零售業態演化的一種結果。內卷式惡行競爭，並非消費的終局之戰。

拿低價來説，消費者需要的低價，本質是少花錢多辦事情、辦好事情。

穩定的薄利多銷和波動式的薅羊毛，區別在於平臺利益是否和消費者高度綁定。這決定了京東和其他平臺的差異——世界上的零售商基本分為兩種：一種是集中資源在供應鏈的某一個環節佔據份額優勢，進而實現快速變現；另一種是着眼於長期價值，無論是用户的口碑還是基礎設施建設，甚至是員工的獲得感、幸福感。

京東顯然是后者。正因如此，京東的競爭，從一開始就避免了惡性競爭。

低價是零售行業永恆的話題，是零售企業的生存之本，所有參與者都逃避不開，京東也是如此，因此，不需要對京東是否堅持低價提出疑問。但不同的是，京東的低價一定是建立在對供應鏈的無限壓縮水分的基礎上，讓供應鏈條上的每一個參與者都能從中受益，這被京東寫進了公司的商業信仰：只做有價值的事。

無論是薄利多銷、用價格和體驗説服消費者，還是供應鏈效率提升、讓利合作伙伴和用户……京東參與市場競爭的方式從來都是能力內求，圍繞用户體驗構建核心優勢。不參與惡性競爭，堅持做自己，這是京東不變的底色。

結語：

如果只是一家互聯網公司，京東不一定比人強。

跟傳統零售行業競爭、跟互聯網平臺競爭，跟崛起的新勢力競爭……1998年成立至今，京東一直在遭遇新的危機和對手，不斷在解決內部和外部的種種問題。一路上的磕磕絆絆，從來都沒有停下過。

京東也幾乎從來沒有經歷過摧枯拉朽、山呼海嘯般的勝利。

做的是世界上最累最苦的活，賺的是刀鋒一般薄的利潤，但又無往不利。作為一家以供應鏈為基礎的技術與服務型企業，京東始終在修實力、練內力，穿越周期。對京東而言，也是真正的競爭讓它成為自己。