麥當勞入華前十年沒賺錢，中國企業出海沒捷徑：「燒錢」先建供應鏈

如何真正實現海外本地化發展是一大課題。

「有人説，不出海就出局。對很多中國企業來講，如果不抓住這一次出海浪潮的話，就會失去很多機會。」海底撈國際控股（06862.HK，下稱海底撈）董事會副主席周兆呈在2024全球智慧物流峰會道出這樣一番感慨。

2024全球智慧物流峰會，時代財經/攝

全球產業鏈的重組、數字化基建的發展、高度內卷的國內市場，種種變量促使着中國企業涌向大航海時代。

對許多中國企業而言，「出海」逐漸從一個選擇項變成必選項。

但出海意味着創新、冒險與不確定性。阿里巴巴集團聯合創始人及主席蔡崇信指出，全球化不只是把中國商品賣到全球，也不只是建立跨境的電商和物流通道，當前全球產業佈局正在深度調整，新興的製造中心涌現，將改變生產製造和消費市場之間的佈局關係。

隨着中國企業駛入深海，如何真正實現海外本地化發展是一大課題。

要出海，供應鏈先行

2023年被稱為餐飲出海元年。海底撈、呷哺呷哺、朱光玉火鍋、正新雞排等中國餐飲品牌紛紛在海外開設門店。有機構數據顯示，預計2026 年，海外中式餐飲市場規模有望達到近3萬億元的市場規模。

周兆呈用「兵馬未動，糧草先行」來形容供應鏈在出海過程中的重要性，「把供應鏈做到極致，才能夠確保整個出海過程的成功。」

中餐想要跨洋過海，繞不過供應鏈的嚴酷考驗。

周兆呈指出，在餐飲行業的平均成本結構當中，供應鏈或者食材的成本佔到40%以上，但供應食材能否實現有效的運輸、清關，以及保證與國內一樣的水準與新鮮度，卻面臨很大的困難。比如，中餐的特色食材和調味品在海外量少價貴，而從國內採購則可能面臨相關政策的限制。

海底撈周兆呈演講，時代財經/攝

2012年，海底撈海外首家門店落子新加坡時，創始人張勇表示，「國際化並不是我們當務之急，而是流程化和制度化。」張勇推崇的公司有兩個，一個是麥當勞，另一家是美國餐飲供應鏈公司Sysco，均是供應鏈管理出色的公司。

麥當勞於1990年進入中國市場，在深圳羅湖開了內地第一家麥當勞餐廳，目前，其在中國門店數量近6200家。峰會現場，麥當勞中國供應鏈副總裁施雲以「薯條」的故事為例，分享了麥當勞進入中國市場的打法，「在進入中國的時候，如何能將這樣黃金品質的薯條帶給消費者，這對我們來講是一個挑戰。」

施雲透露，在第一家門店開設前的三到四年，麥當勞與供應商一直在中國尋找適合種植特殊土豆品種的基地。據瞭解，在內蒙古花了幾年種出來以后，麥當勞纔敢用這個土豆做薯條。

「麥當勞在進入中國市場的前十年一分錢都沒有賺，把所有利潤拿出來補貼上游供應商，構建我們的供應鏈體系，這一定會給出海企業帶來一定的借鑑。」施雲稱。

與麥當勞、肯德基等國際餐飲巨頭在國內的深耕程度相比，中國餐飲的出海不過十余年頭，本土供應體系仍處於建設中。截至2024年6月30日，海底撈旗下國際平臺特海國際（09658.HK）在海外共運營有122家海底撈餐廳，較去年同期淨增加7家。

這家公司今年5月實現港股、美股雙重上市，其募集所得資金淨額的10%便將用於投資供應鏈管理能力，例如建設更多的中央廚房，截至2023年底，特海國際在海外共有1615家供應商。茶飲企業茶百道也在招股書中披露，計劃將5%的IPO募集資金用於支持海外市場的供應鏈能力。

全球化VS本土化

當前，中國企業的出海熱情空前高漲，但他們還需要面臨的一大問題是，國內的生態系統無法在海外整體複製。

「有的實現品牌出海，但是管理未出海；有的實現產品出海，但是消費場景未出海，缺乏對當地消費者心智的瞭解。」周兆呈指出。

唯識資本創始人邊瀟男同樣強調本土化運營的重要性。唯識資本投資了拼多多和SHEIN等中國大型電商平臺，「中國企業出海，尤其是中國電商出海的過程，核心挑戰是‘Globalization’和‘Localization’，我們造了一個新的詞‘Glocalization’（全球本土化）。」

其中，許多出海企業都提到了人才管理團隊的本地化。

相比熟悉的國內市場，海外有着截然不同的市場環境與約束。有國際航運公司中國高管就在會上直言，許多中國企業期望將管理上的成功經驗或理念灌輸到當地員工身上去，比如工作時長與強度，但會受到當地法律和習慣性的挑戰。

同時，中國企業也需要熟悉當地的合作伙伴，來幫助其更快地落地與做好風險管理。

周兆呈亦指出，在海底撈海外發展中，也非常注重在管理和運營當中的本土化。以人才管理為例，海底撈目前在國外的122家門店當中，已接近四分之一的門店經理都實現了由在地國家國籍的人來擔任。「所謂的本土化就是最終要看海外門店聘請了多少本土的員工，服務了多少本土的顧客。」

邊瀟男則透露，唯識資本投資的頭部電商之所以在過去短短三四年間，迅速佔領巴西、墨西哥等海外市場並實現高增長、高盈利，正是因為其組建了囊括生產、供給、招商、運營等的本土團隊，且整個在地團隊90%以本地人為主。

放權的過程並不容易，邊瀟男直言，這些中國電商公司「付出了巨大的努力」，克服了許多管理傳統及阻力，充分地將權力下放給了當地團隊，「80%的工作完全交給本地團隊去做決策。」

中國品牌邁向全球企業的路，註定是一個「打翻」固有經驗與模式的過程。隨着出海走到激烈競爭時期，更加考驗企業在異地土壤紮根的能力。