點鈔機也出海，一家外貿工廠的品牌轉型路

蘇州日寶的轉型之路，是中國諸多中小製造業企業從代工到品牌出海的縮影，也是中國OEM、ODM（代工設計）企業時代轉型的樣本。

今年夏天，蘇州日寶科技有限責任公司（下稱「蘇州日寶」）正在迎接日本郵政標案交付的重任。

「今年5月份，日本郵政*的一個高速硬幣清點機的標案，被我們拿下來了。」蘇州日寶科技有限責任公司董事長毛利民告訴經濟觀察報。對於蘇州日寶來説，這筆訂單並不算體量特別大，但毛利民很重視這個單子——這是日寶面向日本主流市場的*標案大單。

在蘇州日寶所從事的智能點鈔機、硬幣清點清分機、票據檢偽鈔儀等金融機具生產行業，最*的*品牌和公司都主要集中在日本。儘管蘇州日寶之前也有日本市場的訂單，但主要來自零售業的小商户客羣。此次獲得主流市場客羣的訂單，意味着蘇州日寶的產品得到了高標準客户的認可。

與代工產品不同，這批發往日本的高速硬幣清點機將貼上蘇州日寶的品牌標籤。在訂單生產過程中，蘇州日寶和日本合作方几乎推敲了每一個小細節。

在用自己的品牌投標和銷售之前，蘇州日寶曾做過多年代工生意。蘇州日寶創立於1996年，創始人毛利民曾經在國營工廠工作，此后又成立了一家外貿公司，但他逐漸發現只做貿易無法形成核心的競爭力，因此建起了一家工廠。在很長時間中，這家企業一直扮演着中國製造業曾經最普遍的角色——代工廠，為海外企業生產貼牌產品。

毛利民説：「實際上我們在做OEM（代工生產）的過程，也是在學習我們的客户是怎麼做生意、做品牌的。」

2004年，這家企業開始摸索品牌之路。直至近年，這家中小製造業的品牌轉型出現了一些成果。毛利民説，早期利潤微薄的代工業務讓他思考，「為什麼我們日子這麼苦，賺的利潤這麼小」。

蘇州日寶的轉型之路，是中國諸多中小製造業企業從代工到品牌出海的縮影，也是中國OEM、ODM（代工設計）企業時代轉型的樣本。

毛利民説：「如何走到食物鏈的前端，只有做品牌。」

1、一家代工廠的誕生

1990年從東南大學畢業后，毛利民進入了一家國營工廠。一進廠后，有着國際貿易和自動控制雙重學歷背景的毛利民，就接到了一個在當時看來尤為「艱鉅」的任務：實現廠里出口的「零的突破」。

那是一個如同電視劇《繁花》般場景的時代，江浙滬的每家企業都要「創匯」，從來沒有做過外貿的工廠也紛紛開始學習。由於缺乏外貿人才，科班出身的毛利民就成了工廠出口銷售的主力。

也是在那個時候，毛利民*次接觸到了點鈔機出口。這家國營工廠的點鈔機是幾個設備科技術員「業余」研發出來的，從1990到1992年兩年多的時間里，毛利民帶着同事們出口了超過一萬台點鈔機，成了系統里的「銷售標兵」。

1996年，深度接觸外貿六年的毛利民，成立了日寶工貿，為蘇州兩家不具備外銷能力的工廠包銷，承接海外專業客户的貼牌業務。但很快他就發現，單純只做貿易很難擁有核心競爭力。於是他決定成立工廠。

一年后，毛利民建起了一座工廠，主要生產硬幣高速計數機，后續毛利民又收購了一家點鈔機工廠。當時工廠主要接來自英國、香港地區的ODM訂單，毛利民説：「一開始也是在一些行業專業客户的幫助下參考設計，畢竟客户更有經驗。」

1997年，成立不久的工廠遭遇了亞洲金融風暴。毛利民將目光轉向了歐洲市場，當時同行業競爭尚未如此激烈，產品標準也沒有如今這樣嚴格，蘇州日寶依靠着中國製造的價格競爭力，很快在歐洲打開了市場。

工廠代工客户數量逐漸增加、規模不斷擴大，是蘇州日寶向海外知名品牌商學習的過程。「我們畢竟還是‘游擊隊’起來的，要不斷地正規化，向那些上百年的牌子學習。」毛利民説。

這中間，毛利民的公司學到了不少海外同行業老牌企業的技術、管理及營銷經驗。毛利民説，他從許多*市場的行業資深人士身上獲得了不少經驗和指導，比如嚴格的品質管理體系和嚴謹的作風，「永遠不要指望客户為我們的錯誤來買單，只要是我們的錯就一認到底」。

1997年*產品投放市場，基於信任，海外客户看了手工樣品后就下了大單，但幾個月后產品就被發現致命缺陷，不得不將其全部召回整改。工廠承擔了損失，毛利民也體會到了質量的關鍵性。

毛利民對經濟觀察報表示，此后，企業在技術研發、生產、質量管理和營銷策略上，都有了很大的提升。以光學、電磁等各種傳感器技術的應用以及對單片機控制技術、精密傳動技術的綜合應用，逐步替代了海外的同類產品，通過海外技術的引進和自己的自主研發，終於突破了國外的技術壁壘，使硬幣、紙幣識別技術、真假鈔的分辨率有了很大的提升。

2、建立品牌嘗試

毛利民很早就嘗試過建立品牌。當時在課堂上，老師已經講過品牌的重要性，但是毛利民沒有真正體會，等他開始做國際貿易的時候，才意識到品牌的重要性。

當時，在亞洲同類產品基本上是日本品牌的天下，海外客商根本不相信中國廠家能做出同水平的樣品。隨着行業的發展，越來越多同行出現后，在同質化競爭加劇的情況下，品牌影響力就顯得更為重要了。

2004年，毛利民正式註冊了蘇州日寶科技這一名稱，註冊完成后，又通過了馬德里商標註冊，確保了品牌和知識產權的全球性保護，並在重點海外市場單獨註冊了商標。

有了商標，還要推廣。當時，蘇州日寶主要通過參展推廣品牌。毛利民説：「在公司規模還很小的時候，我們就參展了全球*的信息產業博覽會CEBIT，並在展會投入上向大公司看齊。」當時某國內超級大品牌*次去該展會時，實際上攤位面積還沒蘇州日寶的一半大，「雖然很貴，但值得」。

2004年，毛利民參加美國的展會后，設立了美國分公司，直接走到國際市場前沿，加強對用户的觸達。

美國金融機構資金雄厚，但在進行大規模採購時傾向於大牌產品，「我們去談，能見到經銷商就覺得很高興的」。從2004年到2018年期間，蘇州日寶美國分公司，推進緩慢，「公司基本虧損，但虧損幅度不高，公司也因此堅持了下來。」毛利民説。

從建廠剛開始的2至3種主打產品，蘇州日寶通過不斷地開發，每年都會推出幾款新產品，產品種類已經慢慢擴展至十幾種，並持續根據技術進步迭代產品。

毛利民説：「通過不斷改善、不斷迭代，產品實際上已經接近*市場的標準了，這是一個從量變到質變的過程，最后逐步進入海外*品牌商的視野，成為他們的供貨方。」

除了品牌頻繁在海外「刷存在感」之外，行業內大客户的訂單也是提升品牌認可度的關鍵。

2013年之后，通過三年多的研發和磨合，他們最終獲得了硬幣處理設備的全球老大SCANCOIN的認可，為其生產一個系列的硬幣清分機。

毛利民説，這不僅是訂單的問題，更重要的是雙方的合作意味着產品被行業最高標準的廠家認可，「許多經銷商一看，蘇州日寶的產品這幾個大牌都用了，機器肯定差不了，慢慢大家就都接受蘇州日寶牌了」。

3、線上品牌出海

2018年，毛利民看到了亞馬遜在產業上擴展，並覺得機會逐漸成熟，開始嘗試在亞馬遜北美站點上開店。

毛利民説，當時200美元以下的點鈔機已經形成了規模，主要以低端只計張數的點鈔機為主，而蘇州日寶選擇切入的是500美元以上的智能點鈔機，並在這個區間實現了「從0到1」的突破。

蘇州日寶的高客單價品類，採用了新的技術架構，具備每分鍾清點1200張紙幣的處理能力。用户只需將紙幣放入機器，設備便能自動識別其所屬國家，無論紙幣的朝向和麪值如何，都能進行精準的真偽鑑別。機器還能識別紙幣上的序列號，並通過OCR技術將圖像轉換成矢量文件，以便進行數據比對。在面對「半真半假」的鈔票時，即鈔票的兩面真偽程度不一致的情況下，該設備也能深入比較分析以確保識別的準確性，防止假鈔流通。

毛利民告訴經濟觀察報，與大公司的品牌策略不同，中小企業打造國際品牌需要採取不同的方法。在線下市場，出海推廣品牌成本過高，對中小企業來説難以承受。相比之下，線上作為成本效益更高的途徑，為中小企業提供了一個新的競爭平臺，能夠以更少的投入接觸到更廣泛的客户羣體。

但同時毛利民也表示，線上銷售的成功也與線下長期的業務積累密切相關。在亞馬遜這樣的在線平臺上，客户可能會看到多個相似的產品。蘇州日寶每年至少四次參加專業展覽會，展覽會的展臺規模會給客户留下專業製造商的深刻印象，當客户在線上看到日寶品牌時，也會聯想起這種印象，從而增加線上選擇日寶產品的可能性。

毛利民告訴經濟觀察報，原先他們面向企業客户時，主要依賴大型經銷商來彌補服務上的不足，對於產品的小問題，客户通常不會太過計較。但產品作為自己的品牌上線亞馬遜等電商平臺之后，情況發生了變化。面對價值數百美元的商品，消費者對產品的期望更高，一旦發現任何不滿意的地方，他們很可能會直接選擇退貨。

這種市場反饋對供應鏈管理提出了更高的要求，於是蘇州日寶建立了海外倉儲和售后服務體系，毛利民意識到，必須在每一個細節上發力才能維護海外客户滿意度和忠誠度。

4、中小製造業的品牌路

毛利民介紹，如今蘇州日寶所生產的金融機具中，貼牌比例只佔不到30%，大部分是自有品牌，在國內和許多國際市場走中高端產品路線。哪怕貼牌設計，也只選擇與國際大品牌合作，並在設計上、造型上和自有品牌產品做出區隔。

保留一部分和大品牌貼牌合作，主要目的是獲得標杆客户的認可，作為自己渠道經銷商的參考。由於部分發達市場硬幣使用減少，蘇州日寶開始在部分新興市場如非洲等區域嘗試下沉市場的機會。

品牌的建設依然面臨激烈的競爭。毛利民説，目前市場上*價的產品零售價大約在299美元，他們的產品仍然保持在大約700美元的較高價位。但線上客羣追求性價比的特質，決定了低價產品還是主流。因此，毛利民在主品牌日寶科技（RIBAOTECHNOLOGY）外，推出了第二個品牌NUCOUN，專注於性價比，同時在產品上作出相應調整，以實現市場區隔化，滿足不同消費者羣體的需求。

毛利民對經濟觀察報表示，品牌建設通常是企業在發展到一定階段后，爲了實現長期穩定發展而考慮的戰略。

在20世紀90年代的外貿模式中，工廠本身沒有出口權，必須通過國營的外貿公司出口，大部分工廠出口業務依賴於外貿公司，外貿公司主要關注的是客户滿意度和訂單規模，許多當時的工廠接觸不到客户，接觸不到市場，缺乏主動權。

當時，大量華東、華南地區的工廠靠代工起家，研發方面的能力有限，主要依靠勞動力成本優勢，不會過早地考慮品牌。但當競爭日益激烈，客户選擇更多時，品牌的重要性就逐漸凸顯出來。企業被迫開始重視品牌建設，以吸引和保留客户，品牌建設成為企業戰略中不可或缺的一部分。

回顧品牌出海之路，毛利民説：「並不是説產品走出去了就成功，實際上佔領客户心智是一個系統化的工作，需要整體性的策劃佈局。」他認為，像日寶這樣的外貿起家的中小企業，要想在特定的細分市場中建立品牌，關鍵在於堅持長期主義，多點耐心和韌性，紮紮實實地去做。

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