為什麼巴菲特看好布魯克斯的跑鞋生意？

　　來源：華夏時報

　　何剛/文

　　作為一個非專業跑步愛好者，我對布魯克斯有所瞭解，知道它是美國這些年崛起的專業級跑鞋創新引領企業，和亞瑟士、索康尼、新百倫，並稱為全球跑鞋行業的四大專業頂流品牌。雖然我還不是布魯克斯跑鞋的用户，但這並不妨礙我從行業細分、產品創新和市場競爭等角度，深入瞭解這家企業。

　　除了在跑鞋行業享有聲譽，深受馬拉松愛好者喜愛，布魯克斯最出圈的影響力，恐怕是它在吉姆·韋伯的領導下，從2006年進入沃倫·巴菲特旗下的伯克希爾，並在巴菲特的親自過問和安排下，在2011年從伯克希爾的一家三級子公司，升級為直接歸伯克希爾領導的一級子公司。而且從那時起一直到2024年因健康問題退休，吉姆·韋伯都深受巴菲特器重。從2013年開始，每年在美國奧馬哈召開伯克希爾股東大會時，都會舉辦專門為布魯克斯設置的「為自己投資」5千米賽跑，向股東們推廣佈魯克斯的跑鞋產品和品牌。

　　因此，我在讀這本譯著時，最感興趣的內容，除了吉姆·韋伯的個人成長史，就是不斷在書中尋找答案：為什麼巴菲特會那麼喜歡這家以跑鞋為主業的體育用品公司？因為從業務規模來看，這只是一家年營收10億美元左右的中小型企業，其體量完全無法與耐克以及伯克希爾旗下上百億美元收入的保險公司相比。

　　讀完全書，我很高興自己找到了基本答案。見多識廣的巴菲特，之所以對吉姆·韋伯領導下的布魯克斯青眼相加，説到底，是因為這家企業的戰略定位、市場表現、財務回報，以及非常重要的領導者，完美地契合了巴菲特對好企業的主要標準。因此梳理相關內容，對於我們理解布魯克斯的成長發展，以及對巴菲特如何選擇好企業，都會有很大的幫助。

一門好生意

　　第一點，布魯克斯是一家有精準戰略定位的細分市場冠軍企業。這主要得益於2001年吉姆·韋伯上任后，對企業競爭戰略進行的全面分析和明智選擇。

　　根據本書描述，布魯克斯是一家創建於1914年的老牌體育用品公司。在最初幾十年里，布魯克斯試圖為所有運動員，從跑者、摔跤手、滑冰者，到足球、籃球和棒球運動員提供全系列產品，包括各種運動鞋。從價格體系上看，布魯克斯既有上百美元的高性能運動產品，也有60——80美元的運動休閒產品，以及30——50美元的大眾運動產品，和美國體育用品市場全系列領導者耐克差不多。到2000年，布魯克斯50%以上的銷售收入來自低端大眾運動產品，在中高端領域沒什麼競爭力。

　　2000年，吉姆·韋伯在董事會要求下接管布魯克斯后，他花了3個月的時間進行詳細調研、溝通、諮詢，終於為這家老牌體育用品公司確定了新戰略：高度聚焦於高性能專業級跑鞋和跑步裝備。為此，布魯克斯加強用户洞察，加大研發投入，推出創新產品，並通過調整分銷體系，聚焦定向營銷，從而成為最受跑步者認可的高性能跑鞋和跑步裝備企業。這一戰略直到今天還在幫助布魯克斯站穩市場地位。

　　如果你稍微瞭解哈佛商學院戰略學教授邁克爾·波特（Michael E.Porter）的競爭「五力模型」和三大競爭戰略，其實不難發現：吉姆·韋伯為布魯克斯確定的戰略方向，既不是追求性價比的規模化市場戰略，也不是強調高附加值的差異化市場戰略，而是針對細分特定需求的聚焦化市場（即「利基市場」）戰略。這種戰略的好處是，企業一旦在細分市場站穩腳跟，就將獲得穩定營收和豐厚利潤；但這種戰略的壞處，則是企業一旦在細分市場站不穩，那基本上就難以生存。因為細分市場通常規模不大，需求特定，所以容不下太多競爭者。

一個好戰略

　　那麼吉姆·韋伯這個針對跑步細分市場特定專業需求的聚焦化戰略，成不成功呢？這是我們要説的第二點：布魯克斯基於產品研發、品牌營銷的市場表現非常出色，以至於引起伯克希爾和巴菲特的關注。

　　在2002年確定做高性能專業跑鞋及跑步裝備的新戰略后，吉姆·韋伯帶領布魯克斯，堅決放棄75美元以下的運動產品，通過大力打折來清理庫存，使企業收回不少現金，並將這些資金全部投入專業高性能跑鞋研發工作中，此外還針對專業跑步者會出現的馬拉松比賽等場所，進行定向品牌營銷。結果就是，布魯克斯的新跑鞋和耐克等體育用品巨頭的產品徹底區別開來。2004年，布魯克斯營收同比2003年增長26%，引起媒體和投資者的關注，這説明吉姆·韋伯推行的專業高性能跑鞋策略見效了。

　　在后來的幾年中，布魯克斯的業務發展很順利，營收從吉姆·韋伯2001年接手時的6 200萬美元，迅速增加到2007年的1.90億美元。雖然在2008年美國金融危機期間，布魯克斯營收下降至1.89億美元，但在產品研發和營銷創新的推動下，2009年布魯克斯業務恢復增長，於2010年超過專業跑鞋品牌亞瑟士，成為專業跑鞋渠道市場份額的第一品牌。到2014年布魯克斯創立百年之時，其營收已增至5.48億美元。

　　雖然這和耐克2014年高達278億美元的收入無法相提並論，但作為聚焦於細分市場特定需求的跑鞋及跑步裝備公司，布魯克斯實際上已經構建起在專業領域很高的競爭「護城河」，這恰恰是巴菲特在選擇企業時最在意的業務競爭力。

一直強執行

　　我們繼續來看第三點：布魯克斯良好的財務指標表明公司的財務回報非常出色，這讓注重價值投資回報的巴菲特愛不釋手。

　　以2011年為例，這是吉姆·韋伯執掌布魯克斯的第10年，從銷售額來看，布魯克斯在10年里增長了近4倍。在美國這樣一個成熟且競爭激烈的體育用品市場中，這樣的增長堪稱出色。

　　更重要的是，布魯克斯出色的盈利能力和高資本回報率，對注重公司內在價值的巴菲特來説，實在是太對胃口了，所以巴菲特在這一年正式邀請吉姆·韋伯到伯克希爾總部面談，並請他吃了一頓午餐。以至於同事打趣吉姆·韋伯，説巴菲特的午餐可以拍賣上百萬美元，你竟然免費吃了一頓，賺大發了。

　　回到2011年布魯克斯的財務指標，年度營收同比2010年增長33%，最重要的營業利潤同比增長43%，也就是公司增收更增利，這是管理效率良好並且有品牌溢價的好企業的典型財務表現。

　　在之后的幾年中，布魯克斯的發展並非一帆風順，先后經歷了營銷挑戰、用户偏好轉向，以及體育用品數字化應用等考驗，營收和利潤增速一度放緩。但經過供應鏈重構，尤其是以「快樂奔跑」的營銷訴求將生物力學和科學、藝術化設計相結合，布魯克斯的產品研發和創新再度打動市場，營收從2017年三季度開始恢復增長。

　　2018年企業營收達到6.44億美元，同比2007年增長26%，利潤和資本回報率都創了新高；在美國專業跑鞋市場份額升至12.7%，僅次於耐克。2019年企業業務有所波動，但年度營收達到6.67億美元，同比增長3.5%，利潤則與2018年基本持平，同時還提前收到大量訂單，為來年業績做好了準備。

　　但在接下來的2020年，新冠疫情意外地大流行，很多體育用品零售店關門，馬拉松等體育賽事被取消。布魯克斯一度也陷入恐慌，但在吉姆·韋伯的領導下，企業迅速進行業務調整，通過對疫情下個人跑者需求的深度洞察、產品創新和網絡營銷、快遞服務等商業模式改進，最終在2020年獲得8.5億美元營收，同比2019年反而猛增27%。

　　相比之下，耐克2020財年營收下降4.38%，淨利潤下降近37%，年度業務增速表現遠不如布魯克斯。

　　2021年，吉姆·韋伯被查出患上食管癌，不得不休息數月進行手術和化療，但由於布魯克斯已經形成良好的競爭力和發展基因，當年營收首次超過10億美元，利潤和資本回報率保持穩定增長，在美國跑者購買鞋類市場的份額升至15%，在專業跑步市場的份額升至26.1%，仍然是高性能跑鞋市場的領導者。

一位好掌門

　　第四點，布魯克斯在吉姆·韋伯的領導下，形成了一個專業、高效的研發創新、品牌營銷和效率管理團隊，很好地契合了巴菲特挑選好企業的最終標準：投資就是投對的人，尤其是企業的領導者以及核心團隊。

　　對於這一點，本書中有很詳細的記載，建議你仔細閲讀書中的第4章和第6章。在此，我摘選其中的精彩情節讓你先睹為快，感受吉姆·韋伯的獨特領導力。

　　2012年1月，巴菲特邀請吉姆·韋伯到伯克希爾總部第一次見面時，問了他三個問題：「你們是如何成長的？你們如何與耐克競爭？他們為什麼不把你們像蟲子一樣捏死呢？」吉姆·韋伯對此做了詳細迴應，核心就是：在資本回報率比較高的體育消費品類里，布魯克斯實際上建立了一個獨特的、有防禦力的品牌，從而實現了營收、利潤、資本回報率和市場份額的快速增長。

　　2012年初，巴菲特偶然在《華爾街日報》上讀到一篇報道，説Facebook的創始人馬克·扎克伯格買了一雙布魯克斯新推出的跑鞋。巴菲特很高興看到有這樣高價值的用户增長，於是他給吉姆·韋伯發郵件説：「2012年繼續加油，我們只需要再增加幾百萬個像扎克伯格這樣的用户！」

　　巴菲特和吉姆·韋伯深入溝通后，非常認可他的戰略選擇和管理成效，於是在2012年安排韋伯向伯克希爾董事會進行60分鍾的匯報。在進一步獲得認可后，巴菲特充分授權韋伯全權管理布魯克斯。韋伯詢問，董事會希望收到關於布魯克斯的哪些信息和報告？巴菲特回答：「把損益總結表的首頁以及你認為重要的信息發給我。唯一需要召開的會議是每年確定我的薪酬。」

　　為什麼巴菲特和伯克希爾會對吉姆·韋伯管理布魯克斯如此放權呢？根據書中的記載，本質上還是巴菲特和伯克希爾董事會，對韋伯的戰略判斷力、執行力、管理才能和人品高度認可。對此，巴菲特說了這樣一段話：「布魯克斯是一家非常優秀的企業，它有太多的優勢，不適合成為鮮果布衣的子公司。……我發現了布魯克斯正在做的事情，它應該成為一家直接由伯克希爾管理的子公司。而且，當未來布魯克斯取得成功時，坦率地講，我功不可沒。」

　　同時，結合布魯克斯，巴菲特進一步闡述了他心目中好企業的一個重要標準，那就是建立競爭「護城河」。他用歐美人熟悉的比喻説，公司就像一座經濟城堡，如果城堡夠好，有人就會想奪走它。此時，企業需要做兩件事，一是要有合適的騎士守衞這個地方；二是需要在城堡周圍建一條護城河，不斷把食人魚、鯊魚和蛇扔進去，以防有人穿過護城河。最終，企業的「護城河」就是一個偉大的品牌，要讓這樣的品牌進入現有和潛在用户的腦海。

　　具體到布魯布斯的高性能跑鞋和跑步裝備生意，巴菲特説：「世界上會有越來越多的人愛上跑步。這種需求永遠不會消失。我們必須鼓勵這種需求，並以某種方式滿足它。跑步是如此根深蒂固，我們不必擔心這門生意會消失。」

如何用巴菲特的眼光打造一家好企業

　　説到這里，相信你已經比較全面地瞭解了，為什麼巴菲特會對一家聚焦於高性能跑鞋和跑步裝備的細分市場創新引領公司如此讚賞有加了，如果再總結一下，可以説就是「四個一」：一門好生意、一個好戰略、一直強執行、一位好掌門。

　　這本書的原版出版於2022年，彼時吉姆·韋伯大病初癒，退休也排上了日程。2022年，跟隨吉姆·韋伯多年的首席運營官丹·謝里登（Dan Sheridan）升任總裁，開始接管布魯克斯，韋伯處於半退休狀態，直到2024年4月26日正式退休，謝里登接任布魯克斯首席執行官。

　　從財務數據看，這兩年布魯克斯的業務穩中有增，2023年實現營收12億美元，同比增長5%，其中有10億美元來自北美市場。因此謝里登開始重新推動布魯克斯的全球化戰略，其中一個重點就是重返亞太地區，尤其是中國市場。根據2024年5月2日公佈的2024年第一季度財報，布魯克斯的全球營收同比增長9%，季度營收創紀錄，其中增速最快的就是中國市場，季度同比增速高達180%，其次是澳大利亞市場，季度同比增速也高達38%。之所以能取得這些出色的國際業績，一個重要原因是來自電商的助力，尤其是中國各電商平臺。

　　如果想更深入地瞭解吉姆·韋伯的商業思想，建議你細讀此書，看看他如何從一個冰球專業愛好者，逐步轉變為商業精英；如何從在藤校達特茅斯的塔克商學院學習、提升，到在不同商業領域進行實戰摸索，最終用十幾年時間讓布魯克斯這家百年體育用品公司在清晰的戰略和創新引領下持續發展的。相信很多人會因此重新審視個人選擇、商業教育、競爭戰略、創新發展以及如何用巴菲特的眼光打造一家好企業。

　　（作者何剛為《財經》雜誌主編、《哈佛商業評論》中文版主編；本文為《這就是布魯克斯》一書推薦序）