FILA換帥，安踏如何繼續證明增長性？

編者按：本文來自微信公眾號 連線Insight，作者：王慧瑩 ，編輯：子夜 ，創業邦經授權轉載。

2023年，安踏成為首個營收突破300億的國產運動品牌。達成這個成績，安踏用了30余年。

細數安踏的關鍵節點，2005年喊出「世界的安踏」的10年后，2015年安踏營收首次突破百億元；2022年，安踏反超耐克中國，成為中國運動鞋服市場第一。

可以很清晰地看到，過去30多年中，安踏的后勁兒很足。尤其是在2009年收購FILA后，經歷長達十年的爬坡期，FILA成為安踏麾下不可或缺的現金牛，安踏也在這期間找到增長的密鑰。

某種程度上，安踏的全球化收購征程就是從FILA開始的。這些年，日本的迪桑特、加拿大的始祖鳥、韓國的可隆等都被安踏收入囊中。

也是從FILA開始，安踏「貼標籤」的打法屢試不爽。從FILA的「運動時尚」、迪桑特的「滑雪必備」，再到可隆的「體制內穿搭」、始祖鳥的「户外奢侈品」，在安踏的收購下，這些品牌都完成了從小眾到大眾，甚至是到奢侈品的「升咖」。

「FILA模式」在這些品牌的運營和管理上得到驗證，安踏也從來自中國的運動品牌成長為能與國際品牌耐克掰手腕的服飾品牌。

安踏的增長離不開FILA，而FILA的轉型離不開FILA大中華區的掌舵人姚偉雄。

15年的大中華區生涯中，姚偉雄帶領FILA從虧損到盈利、開啟直銷模式、多元化戰略。

如今，姚偉雄功成身退，FILA迎來新老交接。

近期，連線Insight從FILA處獲悉，擔任FILA大中華業務「掌舵人」15年的姚偉雄已於近日離任安踏集團時尚運動品牌羣CEO一職，但繼續擔任集團副總裁。接任者是一名成長於安踏集團內部的年輕骨干江艷，她曾先后操盤ANTA KIDS和FILA FUSION的品牌管理工作。

這樣的變化對FILA和安踏都是新的考驗。FILA正處在關鍵的轉型期，面臨激烈的市場競爭，新繼任者肩負的是帶領重回高速增長的重任。

安踏也是如此。國內第一的位置不好坐，主力品牌換帥后，安踏仍需加足馬力，向市場證明自身的增長性。想要在全球市場比肩耐克，安踏也需要再贏幾次。1、姚偉雄，曾帶FILA邁出關鍵三步

正式退休半個月前，姚偉雄發佈了一條朋友圈。

「歲月荏苒聚如夢，攜手共創幾多功，寒來暑往同拼搏，初心未改志如虹，他日若聞佳音至，遙寄祝福滿懷欣，兄弟不散情不滅，再會定把酒言真。」

短短几行字，姚偉雄在向他一手帶起來的FILA告別。

2009年，安踏花5個億把FILA買回來，很多人覺得貴，如今FILA跑出來了，大家覺得這筆交易很划算，姚偉雄無疑是功不可沒的關鍵先生。

剛接手FILA中國業務時，FILA中國只有50家門店，加之數千萬的虧損，姚偉雄面臨的現實問題很棘手。更重要的是，當時的國內運動品牌佔據着耐克、阿迪兩座大山，國內其他品牌勢頭也很猛。

如何帶領FILA打一個翻身仗，姚偉雄給出的答案是差異化定位。

2011年，當傳統體育品牌還在體育賽事上加碼時，FILA藉着品牌百年慶典的熱度，以一場服裝秀打開熱度，並提出「迴歸時尚」的戰略。

在這一定位下，姚偉雄堅持FILA「高端運動時尚」的標籤，FILA通過不斷創新產品設計、拓展銷售渠道、加強品牌推廣等方式，逐漸在中國打開市場。

所謂運動時尚，即處在運動品牌與時尚品牌中間的定位。這讓FILA不僅繞開了阿迪、耐克等專業運動品牌，還避開了ZARA等快消時尚品牌的競爭。

如果説從專業運動轉向時尚運動是姚偉雄帶領FILA邁出的第一步，那麼改批發為直營則是第二步。

一般而言，傳統鞋服品牌多采取大批發模式，經由一二三級供應商不斷分銷至零售網點。模式的弊端顯而易見，過多的中間環節一方面導致了品牌利潤消耗大，另一方面層層的分銷讓品牌無法及時調整供應鏈，進而造成庫存壓力。

隨着服裝行業的轉型，經銷商要的是利潤，品牌商要的是品牌建設，雙方的矛盾激化已久，傳統鞋服品牌的大批發模式已經不再適用。

姚偉雄都意識到了這一問題，改革勢在必行。2012年，FILA率先全面轉向直營，深耕一、二線市場中高端商圈。

值得注意的是，很多擁有眾多門店的品牌轉型DTC（Direct-to-Consumer）直銷模式時，原來的優勢悄然成為改革阻力。對FILA而言，姚偉雄在初期就轉型，恰恰讓FILA的門店劣勢反轉為優勢，也讓FILA走在了服飾品牌零售改革的前列。

回憶當年自建渠道的時候，姚偉雄壓力很大，受到很多挑戰和質疑，還要經常上董事會跟管委會申請3000萬、5000萬資金周轉。

但最終，兩步走的效果立竿見影。2023年，姚偉雄明確表示未來品牌渠道總數將維持在1900至2000家之間。截至2024年6月30日，FILA在中國大陸、中國香港、中國澳門和新加坡的門店數量共有1981家。

在姚偉雄的帶領下，FILA經歷漫長的投入和爬坡期后，2014年，FILA成功扭虧為盈，此后成為安踏業績增長引擎，2020年FILA營收174.5億元，佔安踏營收的49.1%，首次超過安踏主品牌。2021年，FILA營收高達218億元，撐起安踏的半壁江山。

同年，FILA在國內運動服飾市場的份額由0.5%躍升至6.9%，更成為繼耐克、阿迪達斯、安踏、李寧之后第五個營收超兩百億元的運動服飾品牌。

這期間，為應對消費者垂直化、細分化需求，姚偉雄還帶FILA邁出了多元化的步伐。

2015年，姚偉雄主導推出了定位中高端運動童裝市場的FILA KIDS；2017年，FILA潮牌線FILA FUSION推出；2018年，加強專業運動屬性推出FILA ATHLETICS；2022年，FILA又將聚焦高爾夫運動場景的FILA GOLF獨立出來，成為子品牌。

不誇張地説，姚偉雄的帶隊下，劍走偏鋒的FILA打了一場漂亮的「翻身仗」，更形成了一套可以被寫進商業教科書的品牌打法。如今，姚偉雄的退休，代表FILA一個時代的結束，也預示着一個新時代的開始。2、FILA的未來，丁世忠為何交給江艷？

姚偉雄很早就感受到了FILA的變化。

「之前沒有太多的競品留意到斐樂，我們可以躲在自己的賽道，從起跑到加速。但這兩三年被關注得多了，躲不開了。」在接受中國企業家採訪時，姚偉雄曾坦言。

FILA受到的關注多了，競爭也加大了。FILA的成功驗證了服飾市場運動時尚標籤的可行性，國內外品牌阿迪、New Balance、亞瑟士、李寧等都在佈局運動時尚。

更重要的是，一方面，品牌的發展是有周期的，服飾行業也進入新一輪供給過剩階段；另一方面，運動時尚的風不再像當年那麼猛烈，取而代之的是户外、品質、輕奢等。

內外因素的作用下，FILA似乎陷入了高端運動時尚的光環中。2022年，FILA營收出現了首次下滑，雖然2023年有所回升，但增速已大不如前。

近兩年，FILA失速成為安踏面對媒體時最常需要應對的問題。

2023年8月，姚偉雄對外迴應，「這些年，外界始終關注FILA是否已觸及天花板，我從沒擔心過這個問題。FILA之前的增速確實很穩定，這是由市場基數決定的。當品牌的市場佔有率達到一定量級，增速必然會降低。以FILA目前的體量，是在追求更高質量的增長。」

姚偉雄想要向市場傳遞信心。但從FILA的表現上看，FILA的確陷入困境之中。

2024年第三季度，FILA成為安踏所有品牌中唯一一個負增長的子品牌。

市場的殘酷逐漸逼近FILA，FILA面臨的壓力不同以往，安踏需要為FILA尋找新的解法。

首先是給FILA換一個更年輕、更具戰鬥力的CEO。此次接棒的江艷，是從安踏集團成長起來的年輕骨干，她曾先后操盤ANTA KIDS和FILA FUSION的品牌管理工作。據時代財經報道，ANTA KIDS當年發力起勢離不開江艷的營銷佈局。

當前，ANTA KIDS2024年的流水突破百億元，成為運動行業首個達到百億的兒童品牌。江艷的接任，或許意味着FILA也有望在FILA KIDS上發力。

從江艷的過往履歷上看，除了在安踏的任職，她曾在廣告公司李奧貝納工作6年，擔任業務總監並負責品牌策略和客户關係管理；2020年，江艷擔任阿里巴巴天貓服飾營銷中心負責人。

不難看出，江艷的強項在於營銷，看似與當下FILA亟需增長的產品力有些相悖，但這也可能意味着FILA的戰略即將轉向。此次FILA換帥和2023年底安踏主品牌換帥一樣，都是由懂營銷的高層出任。

之所以注重營銷，像FILA這樣營收突破百億的品牌，正面臨着發展路徑轉變。尤其是面臨層出不窮的新品牌，酒香也怕巷子深，要守住蛋糕，就要抓住消費者心智。

去年以來，FILA先后在國內知名商圈開設品牌全新意式運動美學形象店，意在營造一種潮流生活方式，不少門店吸引了眾多的年輕消費者前來打卡，以此打響品牌影響力。

至於為什麼是江艷，多位高管都向中國企業家表示，安踏集團董事局主席丁世忠最厲害的地方就是用人。「能保證每一個人都在最合適的位置，而且不覺得被虧待。」

2023年10月，在安踏投資者公開日活動上，FILA宣佈了一份未來三年增長計劃：2026年實現10%～15%的年均複合增長目標，營收達到400億～500億元。

這無疑是個具有挑戰性的目標。此前，在如何理解FILA的增量構成這個問題上，姚偉雄曾提出三個問題：即增量是否來自FILA更重視的三大菁英運動？是否來自童裝業務？是否能真正滿足消費者需求、保證可持續發展？

對剛上任的江艷而言，這些問題都需要回答。面臨的是在存量時期尋找增長的FILA，江艷的挑戰不會小。3、FILA的轉向探索，也是丁世忠要帶「安踏系」探索的

FILA一度是安踏集團標杆性的存在。標杆的意義不只體現在FILA撐起安踏營收的半邊天，更關鍵的是給安踏帶來了很多品牌運營和管理的思路。

透過FILA看，安踏有一套自己的子品牌管理策略。被並購的品牌要有歷史積澱、任何品牌都會經歷爬坡期和投入期、各品牌之間要有獨立運作的管理機制。

這三大策略不僅在FILA身上得以效用，也在其他子品牌發展中被驗證。

收購FILA被看做是安踏收購之路的開端。隨后，安踏在全球範圍內開啟了「廣撒網」。

2015年收購英國運動休閒品牌斯潘迪，2016年收購迪桑特在中國區獨家經營、產品設計、銷售及分銷業務；2017年收購高端户外品牌可隆；2019年收購擁有始祖鳥、薩洛蒙等多個知名品牌的亞瑪芬體育集團；2023年又將女性瑜伽服飾品牌MAIA ACTIVE納入麾下……

其中，可隆和迪桑特無疑是這幾年跑得很快的品牌。同樣延續了FILA的管理思路，可隆和迪桑特分別由安踏的「丁二代」丁思榕、丁少翔掌管。

由年輕梯隊干部管理，這些品牌也非常貼近中產年輕人的喜好，主打生活方式。藉着户外的風潮，可隆、迪桑特都正在成為越來越多中產的日常私服。

儘管亞瑪芬體育尚未並表，但在其他品牌的合力下，2022年，安踏體育的營收首次超過耐克大中華區，登頂中國運動市場。再對比國內的幾家國產運動品牌，安踏體育近五年的收入均超過「李寧+特步國際+361度」的總和。

如今，安踏披露的2024年業績預告顯示，除了安踏主品牌和FILA品牌零售額分別取得高單位數增長和中單位數增長，而包括可隆、迪桑特在內的其他品牌零售額增幅高達40%-45%。

這得益於將FILA精細化、時尚化的思路複用到「安踏系」其他子品牌中。

以「安踏系」新晉增長曲線可隆為例，2024前三季度，可隆收入增幅高達50%，成為集團增速最快的品牌。丁世忠提到，「不管是店效還是利潤，可隆都取得了很大突破」。

一方面，可隆針對户外運動服飾賽道，不僅在衝鋒衣材質、版型上都做到了專業水平並外觀上還兼顧了年輕人喜歡的顏值，劉詩詩的代言讓不少消費者直呼可隆是户外的「lululemon」；

另一方面，在門店擴張上，2023年可隆在上海開設了全國首家品牌文化中心「KOLON 1973」，將一眾產品連同帳篷、户外椅一起，穿插安放在山石、綠植佈景中。在可隆眾多一線和新一線城市核心商圈的門店，也能看到通過模塊和道具，打造了户外露營的各種場景。

回到此次FILA的轉向探索，或許也是整個「安踏系」探索的開端。FILA就像是「安踏系」的試驗田，每一步都起着引領作用。

從整個安踏集團來看，安踏的戰略也有了新的變化。1月15日，丁世忠在2024年安踏集團年度總結會上就再次強調，「現在做得好的品牌，比的不是門店開得多、商品SKU鋪得多，而是要有‘好商品’‘好爆品’‘好店效’。」

丁世忠提到，安踏集團有15個品牌，他希望每個品牌都做好商品，講好商品故事。「超級商品」必須要有「超級故事」。如果只是單純「卷」價格而不「卷」價值 ，不「卷」綜合能力，最終都是死路。

當前，安踏已經坐穩了國內運動服飾市場第一的位置，但第一的位置並不好坐。主品牌FILA體量龐大，但增速放緩，新晉品牌是安踏短期內增長的關鍵。

安踏的成功源於多品牌戰略，以及各司其職地運營管理，如何讓眾品牌在各自的領域拔得頭籌，並在安踏集團下形成合力，考驗着安踏。

（本文頭圖來源於FILA官方微博。）